决策基础

Chapter决策基础3-22020/5/22第二篇计划4.1描述决策过程中的步骤。4.2解释管理者制定决策的三种方法。4.3描述决策类型和管理者面临的决策情境。4.4讨论群体决策。4.5讨论决策制定的当代专题。3-3想一想1、考大学填报志愿2、择业3、投资4、新市场开拓5、挑选应聘人员6、淘汰产品7、组织结构重组8、国家的政治、经济、外交决策等9、怎样才能学好管理？第二篇计划33-4决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。–决策贯穿于管理过程始终–决策正确与否直接关系到组织的生存与发展–决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志3-5决策蕴含在管理的全过程中2020/5/2第二篇计划5计划领导什么是组织的长期目标我应该如何处理员工缺乏动力的情况采取什么战略可以最好地实现这些目标在特定情境下，什么是最有效的领导风格组织的短期目标是什么某些改变将如何影响员工的工作效率制定个体目标有多困难何时是激发冲突的好时机组织控制应该有多少员工向我直接汇报组织中什么活动需要控制组织的集中化应该达到什么程度如何控制这些活动工作应该如何设计什么时候绩效偏差是重大的组织应该如何实行一种不同的结构组织应该具有什么类型的管理信息系统3-6要提高决策的正确率，首先必须掌握科学决策的基本知识，遵循科学决策过程。那么，我们怎样才能在多变的环境中，选择正确的方向，作出正确的决策呢？3-7决策的概念•狭义---决策就是在几种行动方案中进行选择•典型的定义---决策是人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。•广义---还包括在作出选择之后采取行动的一切活动。3-8决策定义决策（DecisionMaking）是为了实现一定的目标，提出实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个最佳方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程•内涵或特点（决策必备条件：目标+多种方案）1.目标性——目标必须清楚。2.可行性——必须有两个及两个以上的备择方案3.选择性——分析比较与选择4.满意行——选择方案的原则是满意原则。5.过程性——贯穿于管理全过程分析判断过程6.动态性----决策要追踪进行（环境变化）决策的构成要素：决策者、决策目标、备选方案、自然状态、决策准则、决策后果。3-9决策过程识别问题确定决策标准分配决策标准权重拟定备选方案分析方案选择最佳方案实施方案评价决策效果决策是一个过程，不是一瞬间完成的简判断和选择。决策的过程大致包括一下几个步骤：3-101.问题：现实与理想之间的差异（问题是什么？）2.决策标准：与决策有关的因素3.决策标准权重：决策标准的重要程度4.拟定备选方案：列出能成功解决问题的备选方案(有哪些解决方案？)5.分析方案：评价、比较备选方案6.选择最佳方案：确定实施方案（哪一个方案最好？）7.实施方案：将决策传递给会受影响的有关人员并得到他们的行动承诺8.评价决策效果：是否已经正确地解决了问题（对实施情况的一个总结）3-11步骤1：识别问题•问题–现实与理想之间的差异认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。−具体的、单一的、显著的——办公用品没有了、设备老化汽车损坏、人才流失−复杂的、多元化的、不易界定的——技术研发环节、是否全球化、士气的鼓舞、战略发展方向•案例1：等电梯问题•案例2：过桥恐高问题3-12步骤2：确定决策标准•决策标准是与决策有关的因素，是解决问题很重要的因素–花费——投资所需要的–风险——失败的概率–顾客的期望——企业成长步骤3：为决策标准分配权重•决策标准的重要程度：–为每一项标准分配权重，以便正确地规定他们的优先次序3-13标准重要性标准重要性价格10维修记录5车内舒适性8性能3耐用性5操控性1汽车购买决策过程中的标准和权重3-14步骤4：拟定备选方案•确定可行的备选方案–列出可以解决问题的备择方案，无需进行评估方案拟订原则•要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标•根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件•充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力3-15步骤5：分析方案•评价备择方案的优缺点–基于步骤2和步骤3所述的决策标准及权重进行比较后，依据权重对每一备选方案进行评价。分析评价方案原则首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；按决策准则对各个方案进行评价打分；然后根据组织的大方针和所掌握的资源来分析每一个方案；比较各方案利弊；综合评价，提出候选方案。3-16备选方案价格车内舒适性耐用性维修记录性能操控性总分吉普指南者210875537福特福克斯96568640马自达6566107741沃尔沃S601081068951宝马33597844739奥迪A65854101042大众帕萨特86657840购车备选方案的评价3-17备选方案价格（10）车内舒适性（8）耐用性（5）维修记录（5）性能（3）操控性（1）总分吉普指南者220108084073551555195福特福克斯99064852563082466223马自达6550648630105072177206沃尔沃S6010100864105063082499277宝马33599075684042041277225奥迪A655086452542010301010199大众帕萨特88064863052572188212各车型的评价（评价值×标准权重）3-18步骤6：选择方案•选择最优方案–选择得分最高的方案步骤7：实施方案•把备选方案付诸行动–把决策传达给有关人员并获得他们对决策的承诺，将决策付诸行动–实施决策的员工参与了决策过程，他们基本上会积极赞同决策的结果3-19步骤8：评价决策效果•通过方案产生的结果判断其合理性–选择方案的实施对问题解决的有效性如何?–如果问题没有解决，问题出在哪里?第十四章控制的基础3-20课堂作业：描述决策过程：分组讨论3-21决策过程容易犯的错误3-22决策错误和偏差过分自信即时满足锚定效应选择性感知确认结构易获得表象随机沉没成本私利后视3-23决策的偏差和错误1.过分自信偏差–决策制定者认为他所知道的事情比他们做的要多，或者对自己及其表现持有盲目乐观态度。–分析：不能正确评价形式，不能正确评价自己，难以接受别人的建议。2.即时满足偏差–决策者想立即获得收益和避免成本，对他们来说，选择快速提供报偿的决策比具有长远利益的决策更具有吸引力（选择立即获得收益和降低成本的方案）。–分析：这种人常常忽略现实而产生激进主义，不具有长远眼光.3-24决策的偏差和错误(续)3.锚定效应−在做决策的时候，会不自觉地给予最初获得的信息过多的重视。–分析：信息之所以极具价值，是因为它的易变性，不能及时接受最新信息，就难以作出最前沿的决定。保守思想要不得.4.选择性感知偏差−决策者依据他们有偏差的感知选择性的组织和解释事情。−分析：理性决策需要我们尽可能多的知道有关决策的必要信息，进而做出全面的备择方案。选择性认知常常忽略所应关注的信息和识别的问题，这样就难以作出最优选择，而只能是满意选择3-25决策的偏差和错误(续)5.确认性偏差–决策者寻找能够重新确认他们过去选择的信息忽视那些与过去判断矛盾的信息–分析：具有极大的主观性，常常先入为主，进而牵强附会，导致无法正确地分析现状6.结构性偏差–决策者有重点的选择事物的某些方面，而摒弃别的方面–分析：曲解事物，不全面，不精确。结构性和选择性感知有一定地共性，但是选择性认知具有跳跃性和间断性,而框架效应具有局部性和局部连续性。3-26•想象美国正在对付一种罕见的亚洲疾病，预计该种疾病的发作将致死600人。现有两种与疾病作斗争的方案可供选择。假定对各方案产生后果的精确科学估算如下所示：亚洲疾病问题•正面框架：A方案，200人将生还。B方案，有1/3的机会600人将生还，而有2/3的机会无人将生还。•负面框架：C方案，400人将死去。D方案，有1/3的机会无人将死去，而有2/3的机会600人将死去•人们在正面框架下表现出受益时偏爱规避风险；•负面框架下表现出受损时偏爱追求风险。3-27决策的偏差和错误(续)7.易获得性偏差–过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性–分析：扭曲客观回忆事物的能力，导致判断和评价的失真。（商品广告）8.表象性偏差−描述决策者基于一个事件与其他事件或系列事件的相似程度来评估该事件发生的可能性。（通过A的数据评估B)–分析：忽略事物本身的差异性，尤其是环境的差异性而断定相似，实际并非如此。后果如何，可想而知。3-28•举一个例子，现在给你一份关于一个成功的企业家的材料：这位企业家个子不高，显得有些清瘦，眼睛不大但目光犀利，他的成功来自于他顽强的意志和不服输的竞争动力，但是，自负的神气好像让他有些孤独。他有一个锻炼身体的习惯，每周会花不少时间从事他喜欢的运动，请你猜测一下，这位企业家喜欢的这项运动是什么呢?选项有五个：•(1)快步走路;•(2)一项球类运动;•(3)乒乓球;•(4)一项田径运动•(5)网球。3-29决策的偏差和错误(续)9.随机性偏差–描述决策者试图创造有意义的随机事件。从随机事件中归纳出某种结论–分析：决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类似问题。在分析此类问题时决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本质。10.沉没成本错误–决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定。–分析：过去只能是现在和未来的参考，过分地把注意力放在过去，就是对组织的现在和未来不负责任。而我们期望的收益却是由现在决定，在未来收获。3-30•前期花了几年的时间投人不少人力物力，到最后合同签订时，价格压得很低，签吧没有利润。弄不好还要亏本，不签吧，前期费用已经花了几十万。在这两难的决策中，管理者往往要做出签的决断，这就是受沉没成本误区的影响。在投资决断时要把握住朝前看，而不要向后看。要考虑从现在起的得失怎样，而不要看沉没成本。如果你考虑沉没成本而作出决定，你可能还要失去机会成本。如一个项目工程：3-31决策的偏差和错误(续)11.私利偏差–决策者接受成功的荣誉而把失败归于外界因素。–分析：这是纯粹的自我保护行为，缺乏必要的责任感。缺乏对自己正确的认识，不能正确的分析内外因素的权重，从团队角度来讲他缺乏远见。12.后视偏差–在结果已知的情况下，决策者错误的相信他们能够准确地预测结果的趋势。–分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的不恰当认知。3-322020/5/2第二篇计划321.以貌取人——选择性感知偏差、结构性偏差2.为留住员工临时涨工资——即时满足偏差3.经济环境不同时按照同一种战略经营——过分自信偏差、锚定效应、确认性偏差4.严下属，宽领导——私利偏差5.发放一年前加班费——沉没成本错误以下犯了哪些决策错误3-333.2管理者制定决策的三种方法1、理性模型–管理者会做出符合逻辑和具有一致性的选择以实现价值最大化2、有限理性模型–管理者可以理性的做出决策，但受限于自身获得信息的能力–管理者在不完全信息条件下做出决策，他们只能寻求满意3、直觉–建立在长期积累的知识和经验基础之上。是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验、能力，以及积累的判断3-34完全理性模型和有限理性模型主要涉及：决策的标准问题（最优？满意？）主要理论：古典决策理论、行为决策理论完全理性最优决策理性限度•知识•能力•资源•时间有限理性满意决策（1）收集与决策有关的全部信息；（2）根据目标和信息制定所有可能的备选方案；（3）能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。3-35完全理性与有限理性对比项目完全理性假设有限理性假设依据理论古典决策理论行为决策理论基本命题完全理性经济人有限理性管理人决策准则（标准）最大化准则最优标准满意准侧满意标准决策类型最优决策满意决策3-36完全理性假设观点1.能获悉与决策有关的全部信息，有唯一明确的决策目标；2.其决策不受成本和时间限制；3.知