核心客户关系管理

广发银行公司银行客户经理信贷上岗资格暨等级资格认证考试核心客户关系管理培训公司银行部2013年10月广纳百川发展无限2019/7/31总行公司银行部核心客户处2核心客户管理板块考试大纲1《广发银行核心客户管理办法（试行）》(广发银发〔2012〕271号)2《公司银行核心客户关系管理工作指导意见》(广发银发〔2013)107号)3《广发银行集团客户管理办法》(广发银发〔2012〕443号)《关于全面落实大公司业务改革的通知》2019/7/31总行公司银行部核心客户处3核心客户关系管理办法客户基础薄弱存款稳定性差业务流程复杂沟通成本较高信贷依赖度高产品应用能力弱公司业务经营队伍建设亟待提升背景：2019/7/31总行公司银行部核心客户处4核心客户关系管理办法专业分工、交叉销售集团客户经理、本地客户经理、专户产品经理和专户风险经理共同组成专家团队；团队内外充分联动，针对核心客户实施交叉销售，最大限度地扩大产品覆盖。差别化服务对核心客户在服务人员、审批流程、信贷资源、业务通道、产品定价、日常维护等方面实行倾斜原则：逻辑集中、分层管理主办行设立集团客户经理，统筹管理本地客户经理，综合业务需求，统一服务方案，优化资源配置，提高综合收益；集团客户经理和本地客户经理在核心客户的不同层面共同实施客户关系管理。2019/7/31总行公司银行部核心客户处5核心客户关系管理办法核心客户定位：中大型企业属于细分行业具有高成长性A集团客户具有细分行业领先地位，或具有区域性垄断特征的优质民营企业和地方国有企业集群客户B以供应链为纽带，通过间接授信可实现批量开发的集群客户（即产业链核心企业及与其紧密合作的上下游企业）致力于成为：细分市场的领先银行！目标客户群的主办银行！AB2019/7/31总行公司银行部核心客户处6核心客户关系管理办法核心客户服务组织：客户服务小组客户服务小组是以专业化分工协作为基础，对核心客户开展联动营销、提供综合金融服务、进行关系维护和风险控制，为核心客户创造价值，为本行实现较高综合收益的任务型团队金融产品销售平台客户关系管理平台业务风险管控平台2019/7/31总行公司银行部核心客户处7核心客户关系管理办法集团客户经理职责：研究客户所属行业，跟踪行业发展趋势；对核心客户整体进行客户关系管理；对核心客户进行集团化梳理，建立和维护核心客户服务小组；组织、召开营销策划会，督促执行，检查结果；组织银企业务经办人员业务培训；按时报送核心客户管理报告；向我行尚无服务关系的机构或新开机构推荐核心客户成员单位；识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖；开展授信前尽职调查及相关商务条件谈判，发起集团统一授信，汇总本地客户经理申报材料，撰写集团统一授信报告，并提交专户风险审查经理，协助完成授信审批；加强授信后管理，控制核心客户风险，发现重大风险事件须报告专户风险管理经理和相关部门，并按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。2019/7/31总行公司银行部核心客户处8核心客户关系管理办法本地客户经理职责：负责对辖内核心客户成员企业的客户关系管理；对辖内核心客户成员制定营销策略、授信政策和专项服务方案；严格按照集团客户经理统一授信管理时间安排，向专户风险审查经理和集团客户经理提供真实、准确和必要的客户信息，按时保质地完成本地客户的授信审批；按时保质报告核心客户管理报告，收集并及时报告重要信息；配合其他区域本地客户经理的营销工作；识别发掘客户需求，最大限度地扩大我行产品覆盖；严格按核定额度和审批条件合规地开展业务，并按照贷后管理要求，对客户的授信业务、担保等情况进行现场或非现场监控。发现风险预警信号、风险事件立即报告专户风险管理经理、集团客户经理和上级主管部门，并按照风险管理部门的要求迅速落实处置措施。2019/7/31总行公司银行部核心客户处9核心客户关系管理办法核心客户群的选择和调整：核心客户群调整核心客户群选择跟踪管理核心客户群管理循环分行公司部每年初组织开展辖内目标市场定位和核心客户群选择工作。分行公司部通过整理季度核心客户管理报告、半年回顾分析会等方式对分行级核心客户进行跟踪管理。分行公司部于次年初开展年度核心客户回顾，根据分行实际对辖内目标市场定位和核心客户群进行调整。2019/7/31总行公司银行部核心客户处10核心客户关系管理办法核心客户关系管理流程：营销计划制定营销计划执行绩效管理客户关系管理的优化调整基本工作要求营销策划会（行内、银企）任务形成、分工与督办机制三大绩效管理原则绩效奖励组建客户服务小组营销目标确定及分解拟定营销计划书拟定专项服务方案调整原因调整方式2019/7/31总行公司银行部核心客户处11核心客户关系管理办法流程1—营销计划制定：营销计划制定是指集团客户经理组织客户服务小组，在充分调研的基础上，确定业务发展目标，并把目标责任分解到各服务小组成员，并根据市场变化适时调整营销计划。划分营销目标客户维度目标分析我行网络、信贷规模、产品价格等资源，确定拟合作业务板块、区域和产品核心客户分析核心客户整体分析我行自身条件分析确定营销目标成员单位个体分析产品维度目标风险维度目标措施明确步骤可控责任到人从时序、横向以及纵向等维度分解到各条线、各层次以至具体客户服务小组成员2019/7/31总行公司银行部核心客户处12核心客户关系管理办法流程2—营销计划执行：客户拜访•至少每月上门走访一次•及时了解客户需求和相关信息营销策划会•定期召开营销策划会•重要走访要撰写客户营销简报建立核心客户管理档案•妥善保管核心客户基础资料、授信报告及相关工作进程资料工作基本要求营销策划会•沟通营销信息、交流营销经验、研究客户需求、拟订专项服务方案、填写和更新营销计划书、通报重大风险事件并研究应对措施行内营销策划会银企业务交流会•银企业务合作回顾总结与未来展望、我行新产品介绍、银企网络拓展与对接、企业财务状况、金融需求、融资计划及未来发展战略介绍任务形成•根据既定的业务目标，明确责任人、任务地点、所需配套资源、时间进度、评价指标，制定行动方案任务分工•按区域、产品、职能进行任务分解，落实到任务团队成员任务形成、分工与督办机制•集团客户经理定期或不定期对服务质量与效率、业务合规性、业务执行情况、业务进度进行督办督办机制2019/7/31总行公司银行部核心客户处13核心客户关系管理办法流程3—绩效管理：定量指标与定性指标相结合原则1客户线与产品线双算原则2逻辑集中、分层双算原则3鉴于目前我行信息系统尚不完备，对集团客户经理考核采取过渡性的绩效管理办法，核定专项战略性激励费用，用于奖励业绩突出的集团客户经理及其他客户服务小组成员42019/7/31总行公司银行部核心客户处14核心客户关系管理办法流程4—客户关系管理优化调整：调整原因核心客户营销计划执行情况不理想，客户服务小组绩效差，需要调整服务方案，甚至是服务人员，以改善客户关系管理现状。出现某些变化，如核心客户跨区域迁移或我行在核心客户所在区域新开属地分行需要调整服务机构和人员。为了调解行内纷争和利益冲突，避免影响整体客户关系。调整方式管理模式调整客户归属关系调整服务人员调整产品方案调整产品价格调整合作区域调整授信额度调整联动营销利益分成调整原则上，上述调整事项应在集团客户经理的组织下，通过客户服务小组相关成员协商解决，严禁行内恶性竞争，诉诸客户。2019/7/31总行公司银行部核心客户处15核心客户关系管理工作指导意见改革成效：总行公司银行部率先改革，建立客户关系管理团队，组建了房地产、汽车及工程机械、能源化工、财政社保行业营销团队，积极践行了核心客户关系管理模式，针对总行级核心客户开展牵头营销，取得了显著成效。初步实施客户分层，对总行级核心客户和分行级核心客户进行名单制管理。初步实施分层管理在全面总结近年来实践经验的基础上，制定了《核心公司客户管理办法》，初步明确了目标市场定位、核心客户战略，大力推行“逻辑集中、分层管理、专业分工、交叉销售”的核心客户关系管理模式。模式初见成效总行率先改革2019/7/31总行公司银行部核心客户处16核心客户关系管理工作指导意见存在问题：主要问题目标市场定位尚不清晰核心客户选择不尽合理单纯追求规模现象仍存在目标市场定位分行层面核心客户关系管理人员不足分行级核心客户管理薄弱分行客户关系管理人员不足缺乏行业专长客户经理缺乏行业专长行业金融服务能力偏弱客服小组联系松散、运作低效总分支、前中后台协作性差，营销合力不强客服小组运作松散指导意见2019/7/31总行公司银行部核心客户处17核心客户关系管理工作指导意见加强核心客户关系管理的指导意见：完善核心客户名单23强化核心客户服务组织和管理模式设立行业营销团队，提升行业金融服务能力45明确营销目标、加强过程管理6定期分析回顾，持续改进客户关系管理策略1清晰目标市场定位7优化资源配置，加强政策支持8专项检查和持续推进2019/7/31总行公司银行部核心客户处18核心客户关系管理工作指导意见3—强化核心客户服务组织和管理模式：针对核心客户组建客户服务小组各级产品部门及信贷审查部门应积极支持客服小组工作各分行公司部应尽快组建和充实核心客户关系管理团队践行核心客户关系管理模式，形成长效工作机制构建有效激励机制（逻辑集中、分层双算、激励相容）分行公司部需切实承担其分行级核心客户和总行推动客户的牵头营销和集团统一授信管理职责，安排专人担任集团客户经理；A类行配备不少于5名专职人员，B类行及其它省会城市分行配备不少于3名专职人员，其它分行设立专岗；可考虑从支行抽调部分客户经理，适度向分行集中，实现“小微企业客户关系下沉，中大型核心客户关系上收”的客户服务模式转型。2019/7/31总行公司银行部核心客户处19核心客户关系管理工作指导意见6—定期分析回顾，持续改进客户关系管理策略：及时在CRM系统维护核心客户关联关系，定期提取核心客户KPI指标，按季编制《核心客户KPI和CRI统计表》并报送公司部01汇报业绩指标02客户关系指数（CRI）综合反映了我行与核心客户的合作规模、收益和粘度，客服小组和总分行公司部需重视CRI的分析和使用客户关系指数03总分行公司部应按季从营收（中收+FTP净利息收入）和风险调整收益率（RAROC）两维度跟踪分析核心客户价值关注客户价值04总分行主管副行长应按季召集核心客户季度分析会，从客户关系和客户价值维度进行分析，研究需要解决的困难和问题定期跟踪分析2019/7/31总行公司银行部核心客户处20核心客户关系管理工作指导意见EVA—经济增加值：EVA（经济附加值）指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。其核心是资本投入是有成本的，企业的盈利只有高于其资本成本（包括股权成本和债务成本）时才会为股东创造价值。EVA是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值能力，体现企业最终经营目标的经营业绩考核工具，也是企业价值管理体系的基础和核心。EVA—EconomicValueAddedEVA=FTP净利息收入+中间业务收入-业务费用-资产减值损失-营业税-所得税-经济资本成本计算公式2019/7/31总行公司银行部核心客户处21核心客户关系管理工作指导意见RAROC—风险调整收益率：借助RAROC（风险调整资产收益），风险管理技术，商业银行可以为单笔业务分配资金，并同时可以将资本结构最优化。这一过程估计了每一笔业务的风险对银行总体风险的影响。从绩效考核的角度来看，RAROC风险管理技术克服了传统绩效考核目标中盈利目标与风险成本在不同时期反映的相对错位问题，实现了经营目标与业绩考核的统一。追求风险可接受情况下盈利最大化的目标，追求长期稳定的收益，而不是短期的高收益。RAROC—RiskAdjustedReturnonCapitalRAROC=（EVA+经济资本成本）/经济资本占用经济资本占用=RWA*资本充足率经济资本成本=经济资本占用*资本回报率目前我行资本充足率要求为：10