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项目风险管理（第十讲）主要内容项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对至少一个项目目标产生积极或消极影响。项目风险项目风险源于任何项目中都存在不确定性。确定性、风险性、完全不确定性这三种情况都存在，但比例不不同。主要内容风险因素是指能产生或增加损失概率和损失程度的条件或因素，是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。风险事件是指造成损失的偶发事件,是造成损失的外在原因或直接原因。风险因素风险事件风险产生或增加引起主要内容组织从风险对项目成功造成的威胁或带来的机会的角度看待风险。结果与期望之间的背离和差距；人们对风险持有的态度，将影响其对风险认知的准确性，也将影响其应对风险的方式。主要内容主要内容风险管理规划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；风险应对规划；风险监控；主要内容风险管理过程项目风险管理风险管理计划编制风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制一、风险管理规划风险管理规划应在项目规划过程的早期完成，其成果主要为风险管理计划：方法；角色与职责；预算；时间安排（次数和频数）；风险类别；风险概率和影响定义一、风险管理规划项目中各种各样的风险按照风险后果分类按风险来源分类按风险范围分类按风险损害对象分类按风险是否可管理分类按照风险结果承担主体分类项目风险分类方法及其关系纯粹风险和投机风险自然风险和人为风险业主风险和承包商风险财产风险和人身风险特定风险和基本风险可预测风险和不可预测风险一、风险管理规划一、风险管理规划风险概率可使用概率相对比例，如“十分不可能”、“不可能”、“可能”、“几乎确定”；或者分配某数值表示比例（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）一、风险管理规划影响标度相对标度，主要是按照影响程度排序的简单影响描述，如“很低”、“低”、“中等”、“高”、“很高”；或者分配某数值表示比例（0.1、0.3、0.5、0.7、0.9）一、风险管理规划项目目标很低0.05低0.10中等0.20高0.40很高0.80费用费用增加不显著费用增加小于10%费用增加10%-20%费用增加20-40%费用增加大于40%进度进度拖延不显著进度拖延小于5%进度拖延5-10%进度拖延10-20%进度拖延大于20%范围范围减少不显著范围的次要方面受影响范围的主要方面受影响范围缩小到发起人不能接受项目的最终结果实际上无法使用质量质量下降并不显著仅有要求极其严格的应用受到影响质量下降需要发起人同意质量降低到发起人不能接受的程度项目的最终结果实际上无法使用影响标度的判断条件二、风险识别风险识别指确定哪些风险会影响项目，并将其特性记载成文。项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。二、风险识别项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：识别并确定项目有哪些潜在的风险识别引起这些风险的主要因素识别项目风险可能引起的后果二、风险识别1、头脑风暴会头脑风暴会的目的是取得一分综合的风险清单。可以以风险分解结构为基础框架，然后再对风险进行分门别类，并进一步对其定义加以明确。轮流发言，不讨论，没有判断性评论。比如：那决不会起作用；愚蠢的做法。二、风险识别2、德尔斐技术德尔斐技术是专家就某一专题达到一致意见的一种方法，项目风险管理专家以匿名方式参加此项活动。主持人用问卷征询有关重要项目风险的见解。问卷答案交回并汇总后，随即在专家中传阅，请他们进一步发表意见。若干轮后，就可以得出主要项目风险的看法。反馈匿名函询法二、风险识别二、风险识别3、核对表分析核对表可以根据历史资料，以往类似项目所积累的知识，以及其他信息来源着手制定。使用核对表的优点是风险识别过程迅速简便。缺点就是制定的核对表不可能包罗万象。二、风险识别项目风险识别核对表方面类型风险是/不是不确定措施环境方面气象可能的不利天气情况√水情可能的特大洪水√公共服务在进行建设施工时必须保持的公共服务×考古文物挖掘考古文物的困难性关联方土地征用多个所有者的土地征用的困难性√施压集团可能对项目施加压力的外部集团业主方项目管理的文化业主可能不是面向项目管理的组织×项目管理的专业化职员在项目管理方面只有很少的知识和技能√承担义务业主可能没有严格地承担项目的义务√×√二、风险识别4、SWOT分析优势、弱点、机会与威胁分析（Strengths，Weaknesses，Opportunities，andThreats），主要分析项目内部优势与弱势，外部机会与威胁。二、风险识别二、风险识别二、风险识别二、风险识别5、风险识别成果：风险登记册已识别风险清单；潜在应对措施清单；风险根本原因；三、定性风险分析定性风险分析指通过考虑风险发生的概率，风险发生后对项目目标的影响和其他因素，对已识别风险的优先级进行评估。定性风险分析通常是为风险应对规划过程确立优先级的一种经济、有效和快捷的方法，并为定量风险分析奠定基础。三、定性风险分析风险概率评估：调查每项具体风险发生的可能性。风险影响评估：调查风险对项目目标的潜在影响。风险值＝风险概率×风险影响值概率和影响矩阵（矩阵图分析）三、定性风险分析概率风险值＝风险概率×风险影响值0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.050.100.200.400.30.020.030.060.120.240.10.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80风险对项目目标的影响（比率）可以承受不能承受四、定量风险分析定量风险分析指对定性分析过程中作为对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行分析。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。四、定量风险分析ExpectedMonetaryValueAnalysis,当将来涉及可能发生也可能不发生的复杂情况时，计算平均结果的一种统计技术。EMV等于发生概率和其影响的乘积。机会的预期货币价值一般为正数，风险的预期货币价值一般为负数。1、预期货币价值分析EMV四、定量风险分析例如“如果任务A的发生概率是10％，它的影响是，US$20,000那么A的期望货币值是多少？答案：–US$2000四、定量风险分析练习：你的项目估算是RMB100,000，你已经识别出有两个风险，它们是“彼此统计独立的”。如果风险A发生，将损失RMB10,000，A发生的概率是35%。如果风险B发生概率是0.25，结果是我们会节省RMB32,000。那么我们的项目预算应该是多少?四、定量风险分析A的EMV=35%X10,000＝RMB3,500B的EMV=0.25X32000＝RMB8,000因此：如果A发生:项目成本是RMB103,500如果B发生:项目成本是RMB92,000如果A和B都发生:项目成本是RMB95,000如果A和B都不发生:项目成本是RMB100,000我们的最差情况是RMB103,500四、定量风险分析2、决策树分析决策树是对所考虑的决策以及采用这种或者那种现有方案可能产生的后果进行描述的一种图解方法。它综合了每种可用选项的费用和概率，以及每条事件逻辑路径的收益。当所有收益和后续决策全部量化之后，决策树的求解过程就可以得出每项方案的预期货币价值。四、定量风险分析我们有一个工厂，我们可以改进：成本是500重建：成本是900如果我们改进最大收入=900最小收入=300如果我们重建最大收入=2160最小收入=-432四、定量风险分析情况是：65%的可能是市场需求很强(我们可以卖掉所有的产品)35%的可能是市场需求不强(我们只能卖掉最小产量的产品)我们采取改进还是重建？四、定量风险分析状态结点1：0.65×2160+0.35×（-432）=1252.8状态结点2：0.65×900+0.35×300=690决策结点0：max（1252.8-900，690-500）=352.8因此，该项目风险评价结果：采取方案甲。四、定量风险分析3、模型和模拟（蒙特卡罗技术）蒙特卡罗模拟是一种随机模拟方法、一种有效的统计实验计算法。这种方法的基本思想是人为地造出一种概率模型，使它的某些参数恰好重合于所需计算的量；又可以通过实验，用统计方法求出这些参数的估值；把这些估值作为要求的量的近似值。四、定量风险分析四、定量风险分析四、定量风险分析四、定量风险分析在项目管理中，常常用到的随机变量是与成本和进度有关的变量如价格、用时等。由于实际工作中可以获得的数据量有限，它们往往是以离散型变量的形式出现的。例如，对于某种成本只知道最低价格、最高价格和最可能价格；对于某项活动的用时往往只知道最少用时、最多用时和最可能用时三个数据。四、定量风险分析项目管理中蒙特卡罗模拟方法的一般步骤是：1、对每一项活动，输入最小、最大和最可能估计数据，并为其选择一种合适的先验分布模型；2、计算机根据上述输入，利用给定的某种规则，快速实施充分大量的随机抽样；3、对随机抽样的数据进行必要的数学计算，求出结果；四、定量风险分析4、对求出的结果进行统计学处理，求出最小值、最大值以及数学期望值和单位标准偏差；5、根据求出的统计学处理数据，让计算机自动生成概率分布曲线和累积概率曲线(通常是基于正态分布的概率累积S曲线)；6、依据累积概率曲线进行项目风险分析。四、定量风险分析项目成本估算和成本范围WBS元素低最有可能高设计4610建造162035测试111523整个项目41四、定量风险分析5025120均值=46．67303847．5056．2565．00$41$5110075费用（100万美元）概率(%)四、定量风险分析4、敏感性分析敏感性分析（SensitivityAnalysis）有助于确定哪些风险对项目有最大的潜在影响；它把所有其他不确定因素保持在基准值的条件下，考察项目每项要素的不确定性对目标产生多大程度的影响。敏感性分析常见的是龙卷风图（TornadoDiagram）四、定量风险分析五、风险应对规划风险应对规划是为项目目标增加机会，减少失败威胁而制定方案、决定应采取对策的过程。包括风险回避、风险转移、风险减轻、风险自留或接受；五、风险应对规划（1）回避（Avoidance）：当项目风险潜在威胁太大，不利后果也太严重，又无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。例如延长进度，或者减少范围，甚至放弃项目。五、风险应对规划（2）转移（Transfer）：指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。转移风险只是把风险管理责任转移给第三方，并没有排除风险。对于金融风险而言，风险转移策略最有效。保险、履约保证、担保、合同条款；费用加成合同风险给买方，固定总价合同风险给卖方。五、风险应对规划（3）减轻（Mitigation）：指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减轻其对项目目标造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢补救要有效的多。比如采取植树植草、建排水渠网，避免滑坡等；比如大容量变压器避免烧毁；比如人与危险物隔离；五、风险应对规划（4）接受（Acceptance）：项目团队不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者无法找到任何良策，或者采取规避方法费用大于风险事件造成的损失；主动接受和被动接受；主动接受制定风险应急储备金；被动接受不采取任何行动，风险发生时，相机处理。五、风险应对规划预算储备金管理储备金（Managementreserves）：由项目发起人（ProjectSponsor）控制；未知风险。应急储备金（Contingencyreserves）：由项目经理控制；已知风险。六、风险监控指识别、分析和规划新生风险，追踪已识别风险和“观察清单”中的风险，重新分析现有风险，检测应急计划的触发条件，检测残余风险，审查风险应对策略的实现并评估其效力的过程。这是一个“积极主动”的过程，风险会发生变化，新的风险会出