集团公司现代企业制度与公司法人治理

1集团公司现代企业制度与公司法人治理谢守祥教授/博士生导师中国矿业大学管理学院讲座仅是个人观念，不妥之处，敬请体谅课件禁止拷贝和复制2主要内容一现代起企业制度的解读现代企业制度与制度体系现代企业制度的构建现代企业制度的实现形式公司法人治理结构二、集团公司结构与公司法集团公司与下属公司之间关系有限公司的“三会制”设置如何召开三会公司三会制的主要问题与对策三、集团公司三会制的整体运作集团公司治理结构的难度集团法人治理带来的挑战集团公司法人治理结构的整体考虑集团公司整体法人治理结构的目标集团公司法人治理额结构的分层治理集团下属有限责任控股公司的三会制的有效运作四、XX控股集团法人治理结构的几点建议3一现代起企业制度的解读现代企业制度与制度体系概念：以完善的企业法人制度为基础,以有限责任制度为保证,以公司企业为主体,以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。现代企业制度的理论依据：三权分离:所有权与经营权分离所有权：投资者出资形成所有权，不直接参与经营公司法人财产权：公司所有，一个整体不可分，法律责任主体。公司经营权：有经营才能的经营者负责。法定代表选择经营者公司所有权投资者投资者公司法人财务权公司经营权4三权分离的运行模式公司的所有权：归投资人（股东）谁投资谁受益的原则法人财产权：归公司财产权不可以分割，分割后无法运行自主经营权：归职业经理人由董事会代表全体股东选择经营者能者居之：有经营才能的人选聘出来所有权（或利益权）、法人财产权、自主经营权全部分离。所有权：股东代表大会行使，自主经营权董事会行使经营者利用法人财产权，通过自主经营，增殖财产5现代企业制度是一个制度体系企业法人制度企业自负盈亏制度出资者有限责任制度科学的领导体制与组织管理制度现代企业制度特征⑴产权关系明晰明确出资者,法定的资本金。出资者享有企业的产权,企业拥有法人财产权。经营活动中借贷构成企业法人财产。借贷行为不形成产权,不改变原有的产权关系。明确公司的终极所有权与企业法人财产权关系⑵法人权责健全。企业法人有权有责出资者一旦投资,成为企业法人财产。这部分法人财产归企业运用,企业以全部法人财产,依法自主经营,自负盈亏,照章纳税;企业要对出资者负责,承担资产保值增值的责任,形成法人权责的统一。6（3）有限责任出资者的投资不能抽回,只能转让。出资者以其投资比例参与企业利益的分配,以其投资比例对企业积累所形成的新增资产拥有所有权。企业亏损以至破产时,出资者最多以其全部投入的资产额来承担责任,即只负有限责任。⑷政企职责分开政府和企业的关系体现为法律关系。政府依法管理企业,企业依法经营,不受政府部门直接干预。⑸组织管理科学①科学的组织制度。有科学、完整的组织机构和规范组织制度,使企业的权力机构、监督机构、决策和执行机构之间职责明确,并形成相互制约关系;②现代企业管理制度。包括企业的机构设置、用工制度、工资制度和财务会计制度等716字方针产权明晰政企分离责任明确科学管理产权明晰：产权明确到投资主体（投资人）政企分离：政府出政策、企业自主经营。避免相互干扰政府不该管的、全部退出。责任明确：公司承担亏损的责任。单位自己全部承担断奶。职工利益、公司利益等不找政府科学管理：转变机制和体制。政府代理决策为公司自主决策（审批）利益机制（工资发不出，单位承担）用人机制（能这上、竟聘）、任命改为聘用退出机制（破产后，解体）8现代企业制度的构建明确投资者与公司的产权关系投资人有：地方政府、个人、公司、社会法定组织（基金）正确处理好国有产权与公司法人产权的关系。如公司属于国有控股，则国资委代表政府行使投资人权力。建立经营者与所有权制约机制两权分离后，所有者的利益在企业经营者手里实现。保证公司资产在真正具有经营才能的人手上经营、明确对企业应负的公司资产保值与增值的责任。明确产权关系上的自负盈亏责任建立和完善产权交易市场使股权资本金可以自由流动，股权买卖或进入或退出。9改革企业组织制度政府作为资产所有者，建立科学有效的国有资产管理度，对资产实行国家所有、分级管理、授权经营、分工监督。政府作为社会管理者。企业组织制度改革的重点是建立公司制企业建立包括股东会、董事会、监事会和经理层在内的公司法人治理结构，处理好党委会、职代会和工会与股东会、董事会、监事会的关系中央企业实行稽查员选派制度。地方政府向大中型企业派财务总监制度政府进行资产重组或产业战略重组（划拨）加强和改善企业的经营管理完善企业内控制度，经营机制的转换等、调动经营者员工积极性10现代企业制度的实现形式也称现代公司制度。基本的形式：股份制主要形式有：股份制公司有限责任公司股份公司无限责任有限公司目前存在的最大问题是：多级委托代理人和无效代理：董事长没有真正的投资配套的制度安排：健全的行之有效的法规体系竞争性的职业经理市场。强化经理人市场的约束功能；有效的激励机制；严格的财务及其相关信息的披露制度。11主要形式特点有限责任公司：不承担连带责任无限责任公司：承担连带责任股份有限公司：不承担连带责任公司制的主要形式：按照要求构建“三会”制度，代替工会、职代会、党委会股东代表大会制职工代表大会制决策权民主管理权董事会制党委会法人财产权党委领导下集体决策监事会工会监督权权益12公司法人治理结构也称公司治理（CorporateGovernance)，是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理结构是，指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。公司作为由法律赋予了人格的实体人，必须有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利和承担责任。是公司制度的核心。主要解决公司的根本问题：由谁决策和如何决策的问题由谁管理和如何管理的问题由谁经营和如何经营的问题由谁监管和如何监管的问题13法人治理结构有很多不同形式。国有企业法人治理结构家族企业法人治理结构外资企业法人治理结构国外企业法人治理结构法人治理结构构成：按照公司法规定，有四个部分组成：股东会或股东大会：公司股东组成，所有者对公司的最终所有权；董事会：公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动作出决策，维护出资人的权益；监事会：公司监督机构，对公司的财务、董事、经营者的行为进行监督经理：由董事会聘任。公司的经营者和执行者公司法人治理结构的产生和组成，行使的职权，行事的规则等，在公司法中作了具体规定。公司法人治理结构是以法制为基础，按照公司本质属性的要求形成的。14相互制衡关系：股东大会：是最高的决策权力，代表股东利益。董事会：按照公司章程行使权力决策权力。对股东负责。监事会：代表股东和利益方，行使独立监督权，董事和总经理总经理：执行董事会的重大决议。提高管理水平和利润股东不得干预经营者股东大会或股东代表大会董事会监事会总经理投资人经营者决策者监督者最终决策15股东大会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督股东大会董事会经理层监事会委托委托委托监督监督控制制度汇报制度母公司内部治理结构子公司内部治理结构母子公司管理关系集团公司法人治理结构：集团与下属子公司16法人治理结构主要问题：角色定位不清：股东、董事、监事、董事长、总经理公司股权集中：大股东（控股股东）与小股东一股独大和维护小股东利益董事会内部人控制：董事会成员是内部人、权力失控的问题侵害股东利益的问题引入外部独立董事的制度、非职务董事监事会的独立监督：不能独立行使监督权因为监事是公司股东或职工引入外部监事或监察制度董事长与总经理兼职：决策权与经营执行权没有分离董事长与总经理权责关系模糊董事在经营班子兼职过多：既是董事又是执行者大股东干预公司经营：直接干预公司经营活动17主要解决办法完善股东大会决策制度。明确对董事长授权的决策权限和范围规范股东大会的议事表决制度。完善董事会构成与董事会章程建立董事会外部董事或非职务董事制度建立董事资格制度规范董事会议事决策制度建立董事会领导下的辅助决策机构和职能：借助外脑如战略发展委员会（专家）财务审计委员会（外部审计）薪酬制度委员会（第三方设计）干部提名委员会（建立标准）强化监事会的独立监督职能重点是监事资格和监事的能力18明确总经理的任职资格和权限完善总经理任期目标责任制度经营机制转换建立配套的管控制度建立全面的总经理绩效评估制度建立完善激励机制制定完善内部的用人制度明确总经理与董事长的权责范围和责任边界建立总经理与董事长之间的工作责任制度。建立总经理问责制度19二、集团公司结构与公司法集团公司是股份公司制的高级形式集团公司与下属公司之间关系集团（股份、控股）公司：作为母公司战略定位：战略规划、投资管理、业务运营监管、资源配置一般简称：集团公司、集团控股公司、集团投资控股公司等集团下属公司的性质有：控股公司：属于集团核心业务和核心产业。属于集团核心利益集团持有51%以上的股权。对控股公司有绝对决策权、经营控制权。全资子公司：与控股公司相似。任命制度。无需要董事会。分公司：属于集团直属的业务体系。没有独立法人资格。参股公司：属于投资性质的公司。集团非核心业务没有经营控制权。一般式选派人员进入董事会等。随着该类公司的资本价值升值决定出售股权获利20集团控股公司战略核心业务非核心业务投资性业务控股公司全资公司直属分公司参股公司参股公司法人治理结构集团经理层下属公司法人治理结构集团公司下属公司分类治理21集团公司与下属公司的法人治理结构性质股东大会董事会监事会总经理财务总监控股公司决策权决策控制弱派任指派全资公司决策权战略控制弱派任指派分公司无无无派任派任参股公司参与决策权参与决策权强不一定不一定对集团公司而言，必须充分考虑下属公司不同的公司属性22有限公司的“三会制”设置有限公司三会制设置的主要依据是：公司法/公司章程（修改）设置目的是：管理方式：去行政化由“行政化管理”变成“目标责任管理”。中层干部变任命为“竞争聘用制度”职工管理有身份管理变成岗位管理经营机制：导入公司的市场机制、灵活。公司对领导负责，转变为对股东和客户负责。公司利益最大化管理体制：权责—利益对等清晰。股东承担责任和利益：选择好董事会董事会承担责任和利益：选好总经理和配好班子23“三会制”科学设置的主要意义：主要解决国有企业的三个问题所有者不到位：谁代表政府行使权力经营者缺位：选择最能胜任的经营者，搞好公司经营活动监督者虚位：监督好董事、董事会和经营者同时解决了三个到位：所有者到位经营者到位：市场聘用、任期监督者到位通过“三会制”的合法设立，各司其职各尽其责相互配合相互监督协同运行24股东大会;最高决策权按照投资人数量和持有股份数量，确定股东大会的股东代表。总体来讲，股东大会组建形式：一般股东大会人数在1、3、5、7、9、11、13、15等。确定合适股东大会人数。人数太多，股东大会难以召开股东代表的确认标准和资格：原则上在股东中产生或股东委托派任具体人员。公司提前做好：股东代表的人选的资格审查安排股东代表也可以具体代表一群具体股东。具体要求：股东要有代表性、持股比例相对较大、顾全大局“不同于职工代表大会的选择”。25董事会的组建：重大事项决策权或额度内投资权董事长作为法人代表（也可设定总经理作为法人代表）董事会具体人数，建议为5人最多不超过7人。可以设：副董事长、董事。董事的设置：派任董事必须考虑董事的胜任能力根据实际，可以聘用外部董事或非职务董事。提前准备董事会章程等法律文件，制定董事会议事规则等建立规范的董事会决策制度和表决制度董事会人选及其名单，在股东大会上表决通过。在董事会下面设置：薪酬与考核委员会：作为未来报酬制度改革的最高机构。财务审计委员会：作为对内部各个部门进行财务审计的机构。发展战略委员会：战略发展的辅助决策机构。干部提名委员会：建立后备人选遴选机制26监事会组建：监事会一般3—5人组成。监事会主席：由小股东或派任代表兼任，或工会主席。监事人数：一般为2人或4人。其中必须有财务专业人士或法律人士，担任监事。职工代表1人：代表职工参与公司监督监事会最难的问题是：监事会成员的专业