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目录CONTENTS集团战略06从美国军事转型联想到中国民营企业转型集团定位12集团总部如何定位集团总部如何定位情景案例集团结构15信息的暗房20M型控股公司组织结构的设计22民营企业的法人治理结构集团管控24关于集团管控的几个常见问题28集团管控模式与业务经营单位的业绩管理据美国ConferenceBoard公司的调查结果显示，44%的公司总部不知道自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值是一个普遍的问题。中国的集团公司发展历史不长，集团总部的功能定位更是一个新问题。P12随着中国经济的不断蓬勃发展，经济总量不断增大，国内大型企业集团不断增加。有些集团不断成长，走向国际；有些集团产权纠纷不断，业务蹒跚；有些集团人事纠葛不断，面和心不和；有些集团缺乏约束力，业务经营单位分崩离析……从集中的管理模式到分权的事业部制，海华集团不仅度过了早期的困境，规模还不断壮大。但随着事业部制的成熟，越来越多的迹象却表明，海华面临着事业部监管不足、协同不力、发展短视等挑战，实质上，这又根源于海华总部和事业部间存在着一道道信息壁垒……公司治理所要实现的目标是通过促进利益各方协作，实现利益各方的激励相容，以达到维护股东和利益相关者（董事、经理、监事、员工、债权人）利益和实现公司的经营目标及社会公共利益，最终促进社会经济发展。董事会35董事会应怎样“拷问”公司战略股权期权37股权激励方案的七个关键因素40浅谈股权激励43浅析虚拟股票激励45剖析虚拟股票期权激励模式 董事根据自己的工作目标和工作职责的要求，定期进行自我绩效评估，使董事能够获得更多有价值的信息，可以更好地改进董事的工作方法和作风。P32P45董事会绩效评估剖析虚拟股票期权激励模式董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”？企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期，在每个阶段都要解决员工的短期激励和长期激励的问题，不同阶段有不同的策略......虚拟股票是指公司授予激励对象一种“虚拟”的类似于股票的收益权，激励对象在任期内可以依据被授予“虚拟股票”的数量参与公司的分红并享受股价升值收益，是一种以收益分享和价值分享为指导思想的典型的、复合式的岗位激励手段。30如何发挥母公司董事会的决策功能32董事会绩效评估董事根据自己的工作目标和工作职责的要求，定期进行自我绩效评估，使董事能够获得更多有价值的信息，可以更好地改进董事的工作方法和作风。不能站在集团的层面上对公司重大问题提供决策意见和行使对经理层的有效监督。这一切使得董事会形同虚设，甚至逐渐沦为企业管理层的“花瓶”，仅仅起到粉饰太平的作用，给企业的经营发展带来极大的风险。s2008.08集团管控6专刊从美国军事转型 近，美国在全球范围内重新部署军事基地，这 只是美国军事战略转型的冰山一角。根据美国国防部的判断，全球化以及信息化所导致的技术低成本扩散，正在改变着全球的军事格局，为此美国军队必须主动应变，以打赢信息时代的战争。虽然这里讨论的是美国的军事转型，然而让我们感到惊奇的是，美国军队所面临的形势和挑战及其应对战略，与企业战略如出一辙。更加值得借鉴的是，美国的陆军、海军、空军不仅有战略转型的原则，而且分别出台了战略转型路线图，制定了详细的里程碑计划，更加详细地阐述战略转型的策略、计划、人员等方面。同时，还广泛采用各种管理方法，比如平衡计分卡和绩效评估制度等。在这次军事转型中，信息技术被放在了首要的位置。美军确定了新的作战纲领即网络中心战，在这样一个由信息技术所支撑的协同环境中，整体的作战能力将是各个单独作战单位的乘积而不仅仅是相加。与信息同等重要的另一个关键词是联合(Joint)，强调基于信息系统的战斗连之间的联合直至跨兵种的联合。为了加强这种横向和纵向的联合，美军将同时改变领导力和文化，转型始于文化，终于文化。而且美国陆军还特别提出了一个战斗力公式，以确保这些方法和工具能够发挥协同的作用：战斗力＝【（机动＋火力＋保护）×领导力】×【信息】。作为战斗力的基本要素，机动性、火力、保护措施都是必不可少的，但是如果军事将领的领导力不足，所有的手段和措施都无能为力。更加重要的是，通过信息共享，可以成倍地提升整体的战斗力。这个道理其实与经营一家企业十分相近。我国正处于经济和社会的转型时期，这既包括经济组织形式、增长模式的转型，也包括人们生活方式、行为模式的转型。随着我国社会经济转型大潮的涌动，国内企业在转型方面迈出了迅疾的步伐，转型也成为近年经济领域的热点之一。结合对“转型”字面意思的理解，可以这样讲：企业转型是指企业经营发生根本性的改变，通常是指企业发展方向等方面发生重大调整或变化。民营企业如何转型？民营企业如何保持有效的战斗力？我们的民营企业能否从美国军事转型受到一点启发，能否借助这种启发来启动企业的转型？转型是必然的，浴火才能重生经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民联想到中国民营企业转型经过20多年的高速发展，中国民营企业已经完成了“量的积累阶段”，进入以企业全面转型和提升为核心任务的“质的提高阶段”。在国际国内市场进一步开放、国际产业资本迅速向国内转移的历史背景下，民营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。最战略集团战略Strategic文/世捷咨询2008.08集团管控7专刊营企业必须找准新的历史方位，迅速进行社会责任、企业家理性文化、产业结构、产品结构、企业价值观和企业组织结构的治理整合，提高核心竞争力，在产业竞争制高点上拓宽新的视野。自1980年以来，中国私营经济产值以每年71%的速度增长，民营企业的就业人数每年以41%的速度增长。然而，中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。外企先进的管理方式对于民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。民营企业如何转型？第一，要识别常见的转型误区，才能避免转型误区。转型或变革并不是件容易的事，在企业操作中往往会出现这样或那样的错误，从而导致转型失败。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民企只不过走过了20年的道路。“民营企业的转型修炼”，意味着民营企业在未来的发展历程中，将经历痛苦转型的整合治理。在这方面可以借鉴西方企业成功经验，吸取和总结失败教训，还有学习管理大师的实证研究成果，避免转型失败，少走弯路。第二，自我诊断或借助外脑诊断，全面深入了解企业的实际。企业可以自行成立“企业转型与变革小组”，隶属于企业决策层，向决策层直接汇报转型与变革思路、策略、具体实施措施。有时当局者迷，很多企业不容易正是自己的现实，或者“不愿意”正视自己，也不能客观的分析和看待自身的问题，这时可借助外脑——咨询公司的力量进行调研诊断，进行全面深入的了解企业实际情况。借助咨询公司的好处在于咨询公司基于企业未来发展，站在客观中立的立场分析诊断问题，同时咨询公司可以引入企业转型的思想、方法、工具和其他企业转型与变革成功经验。企业最好是两者结合，即自行分析与外脑的帮助。这样，增加转型与变革的成功概率。第三，确立企业转型原则和指导思想。我们思考转型的出发点在哪里？那就是企业转型原则和指导思想。缺少转型原则和指导思想，难免走偏，甚至是误入歧途，失败几乎是必然的。这个原则和指导思想就我们企业的信念和精神力量。管理大师汤姆斯.彼得斯说得好，一个伟大的组织能够长期生存下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量。（所有高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。——IBM前CEO郭士纳）有了企业转型原则和指导思想，可以在整个企业转型过程中，碰到冲突、矛盾、困惑时，我们可以重新回到原则和指导思想上来，借助原则和指导思想，简化和明晰思路，做到行动果敢，不至于迷茫，丧失决心和信心。第四，认真思考企业将何去何从？在这个步骤，需要真正的创造性智慧，勾勒出企业的未来。这一勾画必须令人折服，让人相信未来将毫无疑问朝向这个远景发展。很多企业借用其他企业成功的范例或公开已知的事实推导出自身转型的必然性，比如调查报告、业内参照标准、最佳典范做法等等。这种企业将自己未来大厦建立在一件一件拼凑品的基础上。根据我们的经验，仅仅模仿他人业已成就的事业，无论其结果多么宏伟，都很难激发出员工的土气。与此相反，公司需要获取对某一产品、一种质量标准、一种技术或一种管理模式真正新颖、真正技高一筹的新创意想法。这种创意在不同企业中可能各不相同，但它必须能使产品获得决定意义的竞争优势。当然，企业从自己的竞争对手那里学到很多，但推动转型的思想创意则绝非他人已知的东西。建议：在思考企业将何去何从这个根本性问题时，可以在企业内部，现实中高层内部讨论，然后发动企业全体员工思考这个问题，营造转型的紧迫性。当然，也可借助外脑——咨询公司的帮助，以项目运作的方式，开展企业内外环境分析、行业与市场分析、内部资源与能力分析，对企业有一个全面的把握，然后在企业内部进行战略研讨会，统一思想和认识，总结成功经验与教训，提炼企业的新的使命与愿景，并制定s2008.08集团管控8专刊详细的战略举措。第五，企业将怎样实现其目标？回到实际工作过程中，企业怎样才能利用的分析诊断结果以及基于战略思考阶段的新思想创意实现其转型呢？很多技术性细节都要阐述清楚，涉及任务分工、阶段划分、时间安排以及责任等等，尽管具体细节十分重要，但仍不足以回答企业如何达到其目标这一重大问题。转型中人们所学到的，归根结底来自个人亲身的体验。体现于转型宣言中的领导者的体验应该被所有转型参与者吸收同化，每位参与者都要经历“角色/身份转变”这一过程。尽管指挥成千上万人转变身份是一个无比艰难的挑战，但完成这种转变将最终使变革进程能够自我持续下去。一旦个人开始体验到由转型宣言所构筑的未来世界的曙光，他们常常会自发地去做各种事情，让理想成真。识别和避免转型误区哈佛商学院教授柯特曾对企业转型与变革进行过专门的研究和论述，他提出企业转型中最常犯的错误有以下八种：1.自视甚高。许多主管在企业转型之初，并没有建立起充分的危机意识，不仅“高估了自己推动组织变革的力量”，同时又“低估驱使员工离开舒适安逸环境的困难度”，导致日益恶化的“体质”与员工焦虑感交杂，强化了变革行动的排斥感。2.缺少有力的变革领导团队。通常没有企业领导人的积极支持，重大的变革计划不可能成功。凭某一单个或几个人的力量，不可能对抗传统制度与惯性。遇事不决等无力的领导团队，也无法有力推动变革。3.低估企业远景的重要性。可预见的远景能帮忙指引、聚合及激发大部分成员的行动力。柯特认为，如果无法在五分钟内，说明驱动变革计划所要达到的远景，这个远景显然有问题。无远景的策略选择，将成为员工间永无休止的争论，而无关痛痒的技术性问题反成了讨论的主题，这不但浪费时间，甚至会严重打击士气。4.变革远景未充分沟通。沟通须言行一致，因为员工除非确信转型有可能成功，否则即使对现状不满，也未必肯投入变革。若加上企业主管因不想处理棘手的人和事，前后言行不一，对变革计划杀伤力最大的莫过于此。 5.坐视问题丛生。有时变革行动失败的原因， 来自于“员工虽然