危机与风险管理

危机与风险管理（一）危机的概念对于组织而言，危机无处不在，外部环境的变化或内部环境不善，都将导致危机的产生。进入新的世纪，大到社会，小到企业、团体，一次又一次的危机不断向人类提出挑战，也暴露了人们在纷繁复杂的环境里缺乏对危机的认识与防范，缺少应对危机的机制和对策，从而使组织陷入困境。新的形式下，人类必须时刻提高警惕，加快对危机管理的研究，建立起应对各种危机的机制，未雨绸缪。因此。认识危机的概念、特征及其分类，是有效开展危机管理，减少危机危害程度的前提和基础。危机是指系统内部及系统与外部环境之间的不平衡状态。它的外延是系统内外的各种矛盾关系，当这种矛盾激化的时候将演化成为恶性突发事件。危机定义为一种事件，这些定义通常包括四层内容：第一．危机是一种事件；第二．危机是一种对组织构成重大威胁和危害的事件，它妨碍组织基本目标的实现；第三．危机是一种突发性的事件，往往出乎组织的预料，突入其来；第四．危机是一种急迫性的事件，它给予组织决策和回应的时间很短，对组织的管理能力提出了很强的时间性要求。危机的普遍特征1.威胁性危机最大的共性是它的威胁性，任何危机都会对过去的稳定状态构成一定的威胁，而这种威胁既可能造成对人生命和财产安全的威胁，还可能是对社会的秩序、稳定造成的威胁。例如，重大的自然灾害是对受灾地区重大利益的威胁，企业产品的质量暴露出的问题则是对企业经营的威胁。2.破坏性不论什么性质和规模的危机事件，都必然不同程度地给组织及组织中的个体造成政治、经济和精神上的破坏和损失。危机造成的破坏主要有：人员伤亡、财产损失、声誉受到明显的损害、公信力的下降、忠诚度降低、生产力和竞争力的下降、利润和盈利能力的下降等。3.突发性和急迫性危机往往是在人们意想不到、没有准备的情况下爆发的，也就是说，危机发生之前，很少有人意识到会发生危机，这也是一般危机的共性。2001年美国“911”事件、2003年发生的“非典”等都是如此。由于危机来的突然，又有很强的冲击力和破坏力，往往使人们措手不及。如果处理不当可能会给组织带来巨大的破坏，需要公众（下属）和管理部门及时拿出对策，化解危机，消除影响，减少损失，因此危机又具有紧迫性。4.不确定性不少重大危机在刚开始出现时往往没有多少人去注意它，但最后却会导致意想不到的结局。这表明危机的产生具有不确定性，例如“珍珠港事件”就是个典型的案例。另一方面，几乎所有的危机在爆发的时人们无法获取全面的信息，因此对于危机的性质、危机未来的发展，人们往往不能准确把握，这也使得危机因其部确定性而更具破坏力。5.无序性由于危机时间的发生是突然的，并且是在该组织或某一领域首次发生的因此从一开始就表现得难以把握。其无序性表现在两个方面：一方面，因为从未发生过，处理起来无章可循，是非程序化决策的问题；另一方面，随着环境中某些因素的变化而变化，无特定发展方向。6.隐蔽性危机在真正转化为具体事件之前往往已经有苗头潜伏其中，我们通常也把这种潜伏的危机叫做风险。危机的这种隐蔽性特征造成危机难以防范，但另一方面也表明，如果能及时发现并有效地化解风险，就易于将危机消除在萌芽之中。7.公开性在现代社会，大众传播业的发展和其对危机信息的舆论关注程度，信息传播渠道的多样化、范围的全球化，是危机情境迅速公开化，成为公众关注的焦点。8.扩散性扩散性是就公共危机影响的过程和波及范围而言的，由于危机的发生和发展具有动态的特点，因此，其影响的过程和危害则常常具有扩散的特点。涟漪反应或连锁反应就是扩散性的例证，一个危机的出现往往会引发一连串危机的产生。危机预警危机管理的重点在于预防，在于付出少许的成本而把可能出现的危机损失减少到最小。因此，所有的管理者都试图构建一个合理的危机预警体系，以达到减少乃至消除危机的目的。所谓危机预警，是指组织采取定量与定性相结合的方法，对危机的诱惑及危机的征兆进行事监测和评判，并据此做出危机警示的管理行为。在整个危机管理中，危机预警是在危机出现之前的准备，为组织由常态管理进入危机管理的转折点。风险管理风险和危机是两个不同的概念，风险可以定义为特定条件下各种可能后果与预期后果之间的差异，尤其是某种损失发生的可能性。风险是由风险因素、风险事故和风险损失等要素构成的。简而言之，风险就是指可能出现的威胁和危险，而危机则是指即将形成或已经显现的破坏或损害。在危机形成之前，总会出现一些征兆，但并非形成实质性的破坏事件，敏锐的管理者这时往往可以预感到风险的存在。风险管理，就是各经济、社会单位在对其生产、生活中的风险进行识别、估测、评价的基础上，优化组合各种风险管理技术，对风险实施有效的控制，妥善处理风险所致的结果，以期以最小的成本达到最大的安全保障的过程。制定风险管理计划制定合理的风险管理计划是风险管理的第一步。风险管理计划的主要内容除了管理目标以外，还有一下内容：确定风险管理人员的职责虽然风险管理工作涉及其他部门，风险管理人员对风险管理计划负有主要责任。风险管理计划上列明风险管理人员和所涉及到各个部门人员的职责，并规定风险管理部门向上级和有关部门的报告制度。1.确定风险管理部门的内部组织结构如果组织的架构比较庞大，必须设置专职的风险管理部门，以保证各项措施能够按部就班地执行。2.与其他部门合作风险管理部门还应该跟其他部门紧密的合作，以确保工作的顺利开展。一般来说，跟人事部门、财务部门和法律部门的合作是十分必要的，根据组织架构的不同还必须与其他部门及时沟通。编织风险管理计划书该计划书主要有一下内容：（1）风险管理及其重要性的一般说明；（2）风险管理部门在组织机构中的地位；（3）报告制度；（4）风险管理人员的职权和职责；（5）风险控制和风险筹资方案以及决策的规则。进行高效的风险管理，避免风险转化为事实上的危机，是最好危机预警的关键，也是危机管理的重要步骤。▲危机与风险管理（二）——应急管理的常用技巧危机种类很多，表现形式也多种多样，可能是自然灾害、法律诉讼、大批裁员、个人悲剧等，然而，不同形式的危机在处理和控制上却是大同小异。下面是在应急管理中，我们应该注意的一些常用技巧：（一）灵活应变，掌握先机尽管在组织的正常运作中，管理者对可能出现的危机做出详尽的处理准备十分重要。比如危机处理手册、角色模拟练习、紧急筹备事项目录等资料都十分有帮助。不过，所有真正经历过危机的人都知道，有时事到临头，人们是没有现成的方法可以借鉴的，更不要说按照事先安排好的步骤去做。这时候能否化解危机的关键在于危机管理者灵活处理问题的能力。在应急管理中，管理者应针对具体问题，随时修正和充实危机处理政策。这是由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性的特点，因此尽管在事先制定出了危机应变计划，由于不可预知的危机的存在，任何防范措施也难于做到万无一失。组织必须采取一种开放的态度面对危机，不要被各种僵化的相应计划所束缚。最关键的还是尽快行动，掌握先机。在我们周围散布着包括网络、有线电视、收音机和其他媒体在内的各种特有的传播渠道，它们的每周7天，每天24小时的传播渠道都保持畅通运作，每时每刻都在关注并报道各种事态的发展，任何毫无事实根据的推测和刻意诽谤的言论都有可能成为人们眼中的事实。因此，只有掌握先机尽量在危机被各种媒体设置为日程之前，积极应对危机，才能为组织争取到主动权。（二）不要一味沉默当危机到来时，经常是保持沉默的危险系数更大。在出现危机的组织长时间保持沉默，不动声色的同时，已经有很多媒体在猜测组织“出错”原因，这时容易出现各种谣言而且很多不明真相的公众也会加入到传播谣言的行列。因此，一味沉默，没有对外的解释是危机时的大忌。对具体危机事件的处理固然十分紧急和重要，比如人员的救援、财产损失的控制等，但管理者必须对公众有一个合理的解释，既时没有找到解决问题的方法，也应该以一种诚恳的态度表明组织正在努力消除危机。（三）对症下药，因时制宜危机事件的发生对不用的群体产生的影响也不同，因此必须对症下药，针对不同的群体，根据他们的心理和行为特点、受影响的不同程度，采取不同的应对措施。1.针对下属职工的对策应急管理中，组织首先要掌握的就是如何制定针对下属员工的对策：（1）危机来临时，号召员工同心协力，共度难关。应在稳定情绪、稳定秩序的基础上向职工告知事故的真相和组织采取的措施。（2）收集和了解职工的建议和意见，做好说明解释工作。（3）做好慰问及善后处理工作。如有伤亡损失，应派有关领导紧急实施抢救治疗和抚恤工作，并通知亲属。（4）制定挽回影响和完善组织形象的工作方案与措施。2.针对受害者的对策受害者是危机处理的第一公众对象，组织应认真制定针对受害者的切实可行的应对措施。（1）制定损失赔偿方案，包括补偿方法与标准。（2）确定关于责任方面的承诺内容与方式。（3）派专人与受害者接触，稳定他们的情绪。（4）制定挽回损失的方案，要针对危机产生的根源，迅速作出决策，以追查原因，改进工作。（5）确定向公众道歉、安慰公众心理的方式、方法。3.针对新闻界的对策在危机处理过程中，要特别注意处理好与新闻媒介的关系。因为媒介对危机事件反应敏感，传播速度快、范围广、影响力大，处理不好容易误传，形成不利于事件处理的舆论。其具体对策包括：（1）派专人负责与新闻媒介的沟通和配合工作，并统一好口径。（2）组织应对新闻媒介不断提供公众所关心的信息，如善后处理、补偿方法等。（3）确定与新闻媒介保持联系、沟通的方式，何时何地召开新闻发布会应事先通报新闻媒介。（4）以宽容和灵活的策略对待蓄意刁难和散布谣言的新闻媒介、记者。当记者发表不符合事实的报道时，要尽快提出更正要求，指出不实之处，并提供真实材料表明立场，但要注意避免产生对立情绪。除新闻报道外，组织可在有关报刊发表歉意公告、谢罪书，向公众说明事实真相，向有关公关表示道歉及承担责任，使社会感到组织的诚意。谢罪公告的内容包括：说明谢罪是针对哪些公众，介绍公众希望了解的事项，明确而鲜明地表示组织敢于承担事故的社会责任，表明知错必改的态度和决心。1.针对上级有关部门的对策危机发生后，组织要与上级部门保持密切联系以求得指导和帮助。组织要及时地、实事求是地汇报情况，不隐瞒、不歪曲事实真相，随时汇报事态发展情况，事件处理后详细报告时间的经过、处理措施、解决方法和防范措施。2.针对其他公众的对策危机是每个组织都不愿面对的事，但是在发生后，如果经由妥善处理，而得到正面效果，则是一项值得骄傲的事，应该乐于和其他组织分享，一方面可以防止类似事件再发生，另一方面也可以在处理方式上更加成熟。在应急管理过程中，组织应根据具体情况，对兄弟单位、社区公众、社会机构、政府部门通报危机时间和处理危机事件的措施等情况，并制定出相应的方案，全面消除危机事件的影响。当你很适当地处理危机时，机会自然而然会随之而来。危机处理的最高技巧就是化“危”为“机”。（一）要尽早出面，公开表明态度危机发生后，当事方必须尽早出面，就危机事件发表相关说明，至少要通知媒体关于公关发言人的情况。尤其危机刚刚产生后的几个小时往往最关键。因为这时所有媒体都在努力为自己的报道寻找素材。一旦出现信息真空，组织以似乎“默认”的方式来对待外界公众，谣言就诞生了。社会群体中的个体成员都有从众效应，也都有同情“弱者”心理，如果在谣言产生之前几派专人与公众接洽，表达组织对危机事件的诚恳态度，是十分必要的。（二）对外口径必须一致从CEO到公司下面的所有员工，都应该清楚关于已经来临的危机事件，组织所有的对外发言内容一致。组织里每个人所担任的角色不一样，有的人应该少说话，比如律师；有的人则尽可能多说，比如公关部门负责人。有时，组织还应该鼓励更多人员主动面对谜题，谈论他们擅长的话题，以确保记者们能够获得来自各个层面的相关信息，对组织进行正面报道。公关是一门沟通的艺术。媒体通常都希望有多种信息来源，这样它们就可以了解得更广泛、更全面，而传播业的职业道德又要求所有信息必须公正、公开。因此，组织的公关部门与媒体进行巧妙的公关活动往往会对危机的解决有意想不到的收获。（三）不要轻易让最高领导充当发言人在决定危机公关发言人前，一定要仔细评估当前形式的紧要程度，研究不同人选的优势与不足，然后确定最