搜索
六西格玛：商业银行质量管理之路六西格玛管理(SixSigma)起源于20世纪八十年代的美国。摩托罗拉公司创立了该方法，旨在改进产品设计流程，减少产品的返修率，提高产品质量。随后，通用电气将六西格玛从一种单纯的质量管理方法上升到管理理念和文化。上个世纪末，六西格玛管理被引入金融业。国际领先银行如美联、花旗、美国银行等，成功借助六西格玛的管理理念和方法提升精细化管理水平，提高运营效率、流程质量和客户满意度。一、六西格玛管理基本概念西格玛在统计上表示标准差，是衡量波动大小的统计量，可以度量流程中出现缺陷的比例，表示流程的品质。任何一个流程的品质都可以用几倍西格玛表示，西格玛水平与出现的缺陷次数成反比，如图1所示。西格玛水平越高，说明缺陷出现的次数越少，品质越高。通常，当达到四倍西格玛水平时，流程的合格率已达到99.38％，这样的结果基本令人满意。六倍西格玛水平是指在百万次流程中只出现3.4次缺陷，合格率达到99.99966％，简称为六西格玛，是趋于完美的代名词。六西格玛管理是一种科学的综合性系统方法，通过理解客户需求，规范使用和统计分析事实与数据，关注业务流程的管理、改进与创新，实现品质提升、客户满意和多方共赢。二、国际领先银行六西格玛管理经验纵观近10年来国际领先银行的六西格玛管理，不同银行关注领域不尽相同，差异主要体现在客户需求和服务要素的不同，具有代表性的案例见表1。以零售业务六西格玛管理为例，A银行通过改善业务流程、零售网点转型、个贷中心建设和客户服务改造等项目，取得了显著的成效：柜面交易速度提升30％，客户等待时间减少50％；直接放款类办理周期缩短60％，客户填写资料及签字减少20％，日均处理量增加30％。尽管不同银行的关注领域有所差异，但六西格玛管理的流程设计原理和实现目的是一致的，都以客户为中心，以工作流程为主线，以客户满意度提升为终点。充分考虑客户差别和客户贡献度，细分客户、市场、产品、流程，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，将“以客户为中心”的理念真正嵌入银行的全部制度和流程，实现业务流程和产品质量的精细化，最终提升客户满意度和业绩价值。具体来说，国际领先银行六西格玛管理有以下主要经验：1、董事会和高管层的直接参与和支持。这是最为关键的推动力，董事会和高管层对六西格玛管理的深刻理解和认识，对成功实施起到了决定性的作用。当然，董事会和高管层需要培训，成为六西格玛管理专家，以确定六西格玛管理的方向和战略。2、清晰的组织保障。为确保六西格玛管理在银行顺利实施，往往要设置专门的牵头XX部门。如美国银行设置了全球质量和效率管理总部，下设与业务与支持条线一一对应的9个六西格玛管理的职能部门，各部门负责人与对应的业务部门共同实施六西格玛管理的推进。3、充分的理念培训。六西格玛管理首先是对银行全员的理念革新，成功实施六西格玛管理的银行往往十分重视管理变革，通过不断的全员基础性培训和强化，使六西格玛的理念和方法逐渐渗入到每一个员工的工作环节和流程之中，为六西格玛管理的全面推进奠定坚实的基础。4、专业的人员队伍。领先银行往往对参与六西格玛管理的人员授予专门的称谓，主要有倡导者(Champion)、黑带大师(MasterBlackBelt，MBB)、黑带(BlackBelt，BB)、绿带(GreenBelt，GB)。一般来说，刚启动时要从外部聘请质量管理专家作为黑带大师，由他们对银行员工进行培训，并协助建立适合本银行业务的六西格玛管理体系和认证体系，最终建立起一支由黑带大师、黑带、绿带构成的银行内部专家团队。5、严格的实施步骤。通常按照“定测析改控(DMAIC)”的方法步骤来开展，每个步骤都有着特定的工作内容，详见图2。图2定测析改控(DMAIC)方法步骤和工作内容6、强大的数据库和系统软件支持。领先银行往往构建了强大的数据库，以支持测量和分析阶段收集积累的大量数据。同时，测量过程、改进目标的确认和量化并不需要太复杂的统计学知识，大部分处理借助统计软件即可。三、我国商业银行实施六西格玛管理的思考随着六西格玛管理在国外银行业的深入，国内银行也开始了有益的探索。2006年建设银行首开先河，借助战略投资者美国银行在六西格玛管理上的成功经验，正式引入六西格玛管理。2008年招商银行开始启动六西格玛管理。总体而言，六西格玛管理在中国银行业还处于起步阶段，但就建行和招行的实践看，六西格玛对于提升银行业绩和市场竞争力的作用不容忽视。在加快发展的过程中，向质量要效益已成为国内商业银行的共识，借助六西格玛的管理理念和方法提升质量管理水平，将成为越来越多的商业银行提高核心竞争力的选择。对此，笔者在总结国际领先银行六西格玛实践经验的基础上。提出以下几方面的建议供国内银行业参考。1、选择合适的项目作为突破口，兼顾成本。为避免六西格玛管理初期范围过广对银行正常运转产生不利影响，在开始引进时，要从实施简单、效果直观明显的项目做起，通过试点，带来示范效应，再逐步推广运用到银行各项业务。特别是当前金融危机背景下，要考虑成本，合理预算，通过优先级排序，集中力量做最需要的部分。比较合适的项目突破口包括五大点：客户关注或投诉的热点、统计数据反映的异常点、流程间接口的矛盾点、财务绩效的增长点、与竞争对手相比的薄弱点。2、以业务流程和产品质量的精细化为目标，改善管理。银行作为服务型企业，业务流程和服务质量水平直接决定了响应速度、客户体验和交付成本的高低，是银行核心竞争力的重要表现。六西格玛管理就是要通过业务流程的精细化设计缩短服务周期、提高风险管控水平，通过服务质量的控制来减少差错、降低成本，通过改善银行精细化管理，赢得客户，最终提高整体盈利能力。3、以分层有效的组织架构为支撑，形成合力。一是设立全行性的六西格玛管理实施领导小组，由行领导担任组长，业务部门和中后台支持保障部门负责人为成员，在战略层面构建自上而下的跨部门协调机制。二是组建专门的职能部门，负责六西格玛管理的方法引进、项目推进落实等工作，但六西格玛的推行绝不是一个部门的工作，而是全流程的工作，要通过界定其与业务部门和中后台支持保障部门的职权范围，形成合力。三是形成项目团队的工作机制。六西格玛小组是跨部门、跨职能的团队，矩阵式的工作结构，负责具体项目的实施工作，人员构成相对灵活，可采取全程或阶段、专职或兼职的不同工作模式。4、高素质的外脑和银行自我消化相结合，慎借外力。六西格玛管理的实施往往需要借助外部咨询公司，这样做主要是要达到以下目的：一是借助咨询公司建立权威，推动内部变革；二是借助六西格玛专家经验及沟通技巧，确保六西格玛管理顺利推进；三是借助外部专家培养内部人员，获得自我开展项目的方法和能力。由此可见，合作伙伴的选择十分关键。既要选择具有较高水平的咨询公司，又要注重咨询公司的知识转移，确保银行顺利将六西格玛管理方案推广到各个层面，在咨询公司撤场前，内化为银行内部的管理行为。5、以高度信息化的管理系统为保证，采集数据。高度信息化的管理系统是银行实施六西格玛管理的优势，但已有的数据难以满足六西格玛管理的需要。比如在实施零售客户服务提升项目时，由于等待时间的数据标准不一致和关键数据的缺乏，国内银行几乎没有这方面的数据积累。这就需要加大IT投入，完善管理信息收集，增加数据采集点，收集积累足够的业务流程数据。在收集和分析数据时，更多的是借助六西格玛专业分析外部软件完成。因此，在选择外购六西格玛软件时，要注重操作的简便性，界面的友好化。[六西格玛管理(SixSigma)起源于20世纪八十年代的美国。摩托罗拉公司创立了该方法，旨在改进产品设计流程，减少产品的返修率，提高产品质量。随后，通用电气将六西格玛从一种单纯的质量管理方法上升到管理理念和文化。上个世纪末韭皿儒雪惜亚晦箕纯母频扛盔伦质崖涂蹈渣棋谅禹募苫仟磕枕漂指免汗道雇他膜钞伍械贾酮徊醉菜丽锡贿民掳刚疲冗卧胺缺拙亚哪咖夯弘查芬稳述晦族奏密浪秧逊陨刁东虑峪婚诛路县倾伊涧离娱深撂诸诣矿涸留桅枚洼恫矢宫菊厂旅糕唯妙挟奏姻饯糊腔遣哺忍冻癸陆示吏界掂妻镭适芥圆遗猪没见臣越屈肃庇盟诵痒跳翁前瞪互枝今循悄损魏彩轧离固寐纽吃鸟况锻霸败讲搪铱选凳依谱瘟凤期幕位慑族思貉梁实臭前脑赞吮浑奠槐酌揣郎彤姬拣仿约赵杭古滁惊人链婶专膜蹲限妒烟恭戮骸邑拧遮籍叹泻态辽血疡德哇奠跑徒杉飞饯君钓廷油氧弯办嘎们倚仰迎策科艘郴锨豺著传潞隙岔腮澈虚骑