国际工程风险管理案例分析

国际工程风险管理案例分析•3.1商务(整体运作)风险•一以色列特拉维夫红线轻轨项目•3.1.1项目简介•以色列特拉维夫城市间交通体系在以色列政府规划图上以红线、绿线、黄线、紫线表示，其中红线轻轨项目是一个比较复杂的国际工程BOT项目。其主要工程内容包括:正线全长21.7km，维修段支线2.6km，总长24.3km，包括路基、桥梁、隧道、车站。以色列特拉维夫红线轻轨示意图•此项目特点:•(1)BOT项目:政府规定给予中标人特许经营权犯年(含5年施工期)，特许经营人(即中标人)负责项目建设、运营、维护及移交。•(2)PPP融资模式:特许经营人投入资本金并负责融资，差额部分由政府出资。•(3)EPC交钥匙工程:特许经营人负责设计、采购、施工总承包。•以色列政府对外公开招标，对投标人资格要求:•(1)必须有不少于一家在过去五年成功地从事过BOT项目经历;•(2)必须有不少于一家在过去五年成功地用盾构或TBM方式建造过地下隧道工程经历;•(3)必须有不少于一家有地铁系统及车辆的设计、制造和供货能力;•(4)必须有不少于一家有地铁运营管理的经验等。•联合体在2003年11月10日通过资格预审合包集团而获得招标书，在2006年2月24日以阿尔斯通、庞巴迪、西门子三家牵头的合包集团分别递交标书，2006年12月31日业主宣布MTS合包集团为优先中标人，阿尔斯通合包集团为候补中标人。2007年5月28日业主和MTS合包集团签订特许经营协议。项目计划2039年移交给以色列政府(设计施工3年+运营27年)。•MTS合包集团是以西门子为首的5家公司以股本金方式成立的项目公司，包括德国西门子公司、非洲一以色列投资公司、以色列Egged巴士公司与荷兰HTM公司组成的小联合体、葡萄牙SDC公司、中国土木工程公司。•MTS合包集团组成如下图所示：•MTS合包集团下属两大联合体组织机构如下:•3.1.2风险分析•在发达的以色列，国家法律法规、行业规定极其完善，政策执行十分严格，这就决定着投标的联合体需要极高的商业运作、融资、协调、组织管理及合同管理能力，才有可能中标并在项目建设、运营中盈利。尤其是如何协调联合体数家公司在融资、建设、运营阶段的职责和利益分配，在这么一个庞大的组织体系下确保各家公司的利益，是项目能否成功运作的关键。因此，项目商业运作、组织管理、合同管理风险是主要的风险(统称商务整体运作风险)。•3.1.3风险应对•为确保项目顺利实施，MTS合包集团成立了设计、施工合包联合体和项目运营联合体，各联合体公司分别以股份形式成立。其中，设计、施工合包联合体中的机电工程(E&M)部分由西门子独家负责实施，土建工程设计和建造由非洲一以色列、中国土木、葡萄牙SDCC公司以股份形式成立的联合体CJV负责实施。•针对如此庞大复杂的组织机构，MTS合包集团聘请了以英国财务公司、当地律师事务所组成的外部咨询公司为合包集团提供金融、工程、法律咨询服务，以形成外部支持。•此项目签署各类合约，包括联合体、总包、分包、融资、采购、供应、运营合同约150份，明确了各家公司、分包商、供应商、外部咨询公司等的职责和利益。•为有序、高效管理好这些合同，减少经济风险，MTS合包集团也成立了专门的法律和合同管理部。分工十分明确，虽然机构十分庞大，人员很多，但是所有参与的公司和人员严格按照不同的合同要求各司其职，丝毫看不出来混乱，截至目前，项目组织、合同管理十分成功，体现了合包集团领导层较高的整体商务运作与组织管理能力。项目组织管理风险、合同风险得到了积极规避。•国际公司之间的合作，明确了牵头方后，还要明确各合作伙伴的股份比例，划分各自承担的任务。•在MTS里，国际财务顾问公司、运营公司和法律顾问提供支持，主要管理决策由联合体董事会做出，必要时报母公司审批。•MTS对外协调、对外商务谈判和内部决策的流程如下：•非洲-以色列、中国土木、葡萄牙SOCC公司以股份形式成立土建设计和建造联营体CJV，联合体之间由股东协议、投标协议约束。•对于机电工程和土建工程，MTS联合体以EPC分包合同进行约束，运营维护管理中以O&M分包合同约束，土建工程由土建联合体总承包，由内部协议约束，运营维护管理中O&M分包合同又由内部协议约束，这形成了一个庞大的内部合同约束体系，从而合同风险得以有效避免。•内部合同结构如下图：•3.2组织风险•一阿尔及利亚东西高速公路项目•3.2.1项目简介•阿尔及利亚东西高速公路东连突尼斯、西接摩洛哥边境，连通国内沿地中海安纳巴、君士坦丁、塞提夫、奥兰等主要城市，全长为927km，分为东段399km、中段169km和西段359km，总投资约108亿美元。路面为双向6车道，设计时速依区段分别为80km/h，100km/h和120km/h。设计施工均采用欧洲规范。这是一个DB总承包项目。•2005年10月25日阿国高速公路局公开进行国际招标，七家联合体参加投标，均为世界顶尖级的数十个大型国际工程公司组成的联合体。业主将全线分为东、中、西三个标段发标，各标段均为设计及施工总承包项目(DB模式)。同时，业主按照初步规划设计完成情况不同，各标段又细分为一期工程、二期工程和三期工程。•2006年4月15日，中国中信一中国铁建联合体中标中段(169km，26亿美元)和西段(359km，35亿美元);东段(399km，26亿美元)由日本鹿岛一大成联营体中标。•阿国高速公路局与中国中信一中国铁建联合体于2006年8月22、23日签订框架合同和第一期合同，2006年9月18日业主下达开工令，2007年4月7日签订第二期应用合同，项目计划于2010年l月17日移交。•中国中信一中国铁建联合体是中国中信集团、中国铁建总公司以49:51的名义股份成立的合资公司。中国中信集团、中国铁建总公司在投标前签订了合作投标协议。在中标后签订了实施协议，确定了“统一对外，分别实施”的合作原则，双方在北京成立了联合体管理委员会，在阿尔及利亚共同组建了联合体项目经理部行使统一对外的职能。中国中信成立西标段项目经理部，中国铁建成立中标段项目经理部，分别负责西标段和中标段的设计及施工任务。•中、西标段项目经理部又分别邀请中交一院、铁一院、铁二院等12个国内知名设计工程公司负责相应标段的设计。邀请了中铁12、14、17、19局，新疆建设兵团等多家国内大型施工企业负责相应标段的施工。•3.2.2风险分析•规模如此庞大的一个项目，工期短，需要强大的人力物力财力智力资源支持，阿尔及利亚与我国相距遥远，虽然国内建筑公司数量诸多，势力雄厚，但是总承包商如何通过采取强有力的组织措施，将项目进行逐步分解，确保设计、施工高度协调配合，满足业主要求，确保顺利完成任务，是一个巨大的难题。否则，项目将举步维艰，困难重重，进度受到巨大影响。经过分析，认为项目的组织风险，包括责任分工和合同关系是此项目的首要风险。•3.2.3风险应对•中信集团和中国铁建总公司两大集团共同组建了中国中信一中国铁建联合体管理委员会，联合体项目经理部直接对联合体管理委员会负责。联合体项目经理部分别聘请了当地律师事务所和会计事务所，以及国际知名的阿特金斯项目管理公司作为项目的外部支持。•中信西标段项目经理部聘请了加拿大Hachi公司作为技术服务咨询公司，中交一院作施工设计，中铁12、17局、新疆建设兵团为分包商。中国铁建中标段聘请了法国Setec公司作为技术服务咨询公司，中交一院、铁一院、铁二院作施工设计，中铁12、14、19局、中土集团为分包商。•中国中信一中国铁建联合体组织架构如下：•联合体项目经理部、中标段、西标段项目经理部以及各分标段的项目部分别处理不同级别与层次的业务。•中国中信一中国铁建联合体三级架构的职责分工如下图：•中国中信一中国铁建联合体各外聘技术服务公司、项目经理部、分标段项目部、设计单位之间的内部合同关系如下：•3.3进度风险管理一澳门西湾大桥•3.3.1项目简介•澳门西湾大桥是连接澳门半岛与氹仔岛的一座跨海大桥，全长1825m，包括北引桥、主桥和南引桥，主桥为110+180+l10预应力混凝土斜拉桥。大桥分上下两层，上层为双向汽车六车道，下层为双向轻轨交通加双向汽车两车道。工程总造价为5.6亿港币，为总价承包合同，此项目由中铁-大桥联合体设计施工总承包(DB)。•中铁-大桥联合体是由中国铁建(澳门)公司、中铁大桥局集团、中铁大桥设计院按股份组建的合资公司。在双方签署的联合体协议中，三方股份比例分别为中国铁建(澳门)公司60%，中铁大桥局集团30%，中铁大桥设计院10%，实际运行模式为：以中国铁建(澳门)公司为主体成立DB总承包项目部，中铁大桥设计院负责设计勘测工作，中铁大桥局集团和中国铁建(澳门)公司分别承担部分工程。•3.3.2风险分析•西湾大桥项目施工难度大，技术含量较高。该全预应力混凝土上、下层箱梁斜拉桥型，在世界上首次采用。由于在海上施工，地质情况复杂;斜拉桥主塔高达85m，造型特别，技术难度极高。按正常工期，此项目合理工期为三年。但是澳门政府希望并要求大桥提前在澳门回归5周年之际通车，而被赋予了政治目标，即28个月的合同工期，并在总承包合同中予以明确，否则每周将罚款数额不菲。合同条款采用FIDIC条款。这样，进度风险成为了项目最大的风险。•3.3.3风险应对•项目部决定采用边勘探、边设计、边施工方式，加强工期进度管理，加强设计、施工协调组织配合。联合体三家公司领导也高度重视，三家公司的总部均都将该项目列为重点工程，在组织上给与了积极支持。并采取了以下有力的措施：•(1)尽早进行施工方案审核；•(2)加强工程质量和安全管理；•(3)加强设计管理；•(4)科学实施计划进度管理；•(5)做好材料设备报批与供应；•(6)加强协调沟通；•(7)加强信息化管理。•以上各方面的措施为控制进度风险提供了有利的保障。以下图表反映了部分工程项目实际进度与原计划进度计划的对比情况：•在2004年8月统计此项目的机电及附属工程实际进度，与原计划进度相比，结果如下：•针对具体情况，项目部计划进度和协调管理部及时对原计划进行了调整，确保了最终计划的落实。•大桥自2002年12月正式开始动工建设，于2004年6月完成主桥合龙，8月全桥贯通，12月19日在澳门回归祖国五周年之际顺利完工，国家主席胡锦涛、澳门特区行政长官何厚烨为大桥通车剪彩。中铁一大桥联合体在较短的时间内，按照合同工期完成了西湾大桥的建设，圆满完成了任务。此项目获得了良好的社会效益和经济效益。•3.4安全风险•一阿富汗项目遭遇恐怖袭击和尼日利亚项目遭遇劫匪•3.4.1项目简介•(1)阿富汗当地时间2004年6月10日凌晨1时(北京时间4时30分)许，中铁十四局集团公司在阿富汗北部地区昆都士以南36公里处的公路修复项目沥青拌和站工地上，一伙武装人员闯入工地围墙外的两个帐篷，向住在里面手无寸铁的中国工人疯狂扫射，最终造成11人死亡，另有5人受伤。•阿富汗昆都士公路修复工程，由阿富汗公共事业部投资建设。全长232公里。主要工作内容包括:路基拓宽整修、级配碎石基层和底基层、沥青混凝土路面、桥涵整修与重建及其他的附属和防护工程。投标价为22，452，266美元，折合人民币为1.855亿元，合同工期18个月，该工程是世行援助项目，由中铁十四局集团公司承建。•在投标之前，该集团工作人员就己经对阿富汗的局势进行过专门考察，当时的结论是阿富汗南部比较乱，北部一直比较稳定，这次发生的恐怖袭击事件是他们未曾料到的。•(2)2006年8月20日，在尼日利亚，一位中国工程师(以下称A)工作回到驻地因天下大雨迷路了，遇到了抢劫。车上只有A、当地一个司机和一个没有枪的当地保安。十几个当地人，手拿弯刀铁镐，枪，把他们车死死堵停在路中央。他们首先将司机扯了下去。•A的第一个反映就是逃。可是车门车窗被堵的死死的，再说周边是森林，很阴暗，能逃走的概率极小。当地人在对司机询问后，上车来了三个人，拎着弯刀。他们被A的行为惊诧了:A只穿了条短裤，一个随身包里东西全部倒出放在车座位上，大约两万奈拉钱也摆放在很显眼位置，A闭目坐在挨近窗户的位置上