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前期工作回顾XX集团高层管理人员30人中层管理人员7人共计（人）37人在第一阶段，项目组对XX集团中高层管理人员进行深入访谈，访谈量达37人，对公司现状有了较为全面的了解项目组向XX集团发放调查问卷，回收195份，有效问卷为190份。总回收数195中高层管理人员基层人员78117总有效数190中高层管理人员基层人员74116有效问卷率97.44%诊断核心结论高层有战略思考，但集团缺少战略语言；集团有明确战略目标，但目标不够系统，制约企业能力发展；战略落地缺乏支撑，实现目标的具体路径不够清晰集团目前采用操作管控模式，存在一定管控过度情况，需在组织架构、职责、权限上做大量改善工作总部功能定位较为模糊，集团职能部门与运营公司有限两位一体，两者功能未能有效界定并区分，既是管理中心，也是运营中心，同时，总部角色定位不尽合理，服务、支持与资源整合开发角色弱化，这些导致一系列问题产生，集中表现为：高成本、低效率目前XX集团集团治理结构不够完善，子公司治理结构基本处于休眠状态各子公司组织设计缺乏统筹，多数存在明显的职能缺失或薄弱现象；母子接口存在不规范性，对接不甚顺畅，通过集团管控本应获得的成本降低、企业能力提升、实现协同效应与规模效益等目标暂未有效实现集团已经构建了财权、人权管理框架，事权管理框架尚未系统建立；部分权力过于集中在集团总部，特别是集团总裁，导致效率受限，集团中层与子公司总经理能力成长受限集团绩效管理框架已经构建，但绩效导向与集团要求不统一，管理关系与考核关系不统一，工作内容与考核内容不统一，导致绩效管理的初衷未能充分实现集团尚未建立完善的薪酬总额管理机制，薪酬结构不尽合理；人才梯队建设面临挑战，并购有抽空总部人才的趋势企业文化已经成为集团核心竞争力，但文化的发展与并购企业的文化整合成为影响集团快速发展的重要不确定因素，有必要上升到企业文化管控的高度进行再认识XX集团论十大关系之一：确定XX集团发展轨迹思维导图XX集团做大做强做优百花齐放随机而动配角随需而动凤尾龙头龙头体制强业务强社会责任强核心竞争力强百年企业长青企业百家争鸣春秋战国一统天下★★★★★★★★★★★★★★★★★★★建肌体健机体XX集团未来发展轨迹：健机体：XX集团---做大---做强---体制强（管理机制建设）---做优—社会责任强---百年企业---长青企业建肌体：XX集团---做大---配角---做强（主业做强）---凤尾（黄金配角）---龙头---核心竞争力强---龙头---百年企业---长青企业4XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的“凤尾轨迹”定位诠释与凤尾相对应的龙头应是国际著名企业能够成为国际著名企业的供应商，首先应达到国际著名厂商的严格甚至是苛刻的标准，而能够成为国际著名厂商的紧密型乃至联盟型供应商，则企业本身需具备核心能力。这种紧密型和联盟型的供应商就是国际著名企业的凤尾著名的英特尔公司也是著名的凤尾通过凤尾策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术凤尾是发展中国家生存壮大的主流策略之一，是XX集团发展过程中的过程策略，而非最终目标待时机成熟，凤尾可成为龙头5XX集团论十大关系之一（续）：XX集团的凤尾战略管理原则1.心甘情愿，坚定不称地做凤尾2.世界500强中就有很多凤尾，英特尔、杜邦等就是凤尾，凤尾是一种形态、生存方式，并不是所有的企业者要成为龙头；3.不要希望同时拥有好几种选择，即专业化又多元化，即做品牌又做凤尾，即合资又不受束缚。尤其在战略上，千万不能脚踏一只以上的船4.XX的凤尾战略必须以“聚焦”为核心原则，集中力量打歼灭战，集中力量办大事5.XX将盯准国家产业政策，研究他们在干什么，想干什么，怎么干的，还要研究XX能为他们干些什么，他们想要XX干什么。一句话：要千方百计研究XX能为这些龙头企业干些什么6.五年内XX必须成为主动的XX，爱研究的XX眼光向外的XX，主动拿国际标准约束自己的XX，一句话，五年造就一个凤尾文化7.在治理上，下级是上级的凤尾，在教练和服务上，上级是下级的凤尾8.凤尾不是伦为配角，不是被动的配角，不是没有核心能力的可有可无的配角，它是举足轻重、综合实力的载体；9.要摆脱那种宁为鸡头不为牛后的盲动主义，摆脱不成熟的民族沙文主义。商业文化是传播和再造中华文化的重要一环，它必须是真理、进步、革命的，要努力去除他的局限性与心智障碍10.凤尾有几个必备条件，是我们必须集中力量攻关的对象。不能闷着头苦干，要以战略的眼光，全球资源配置的手法，系统工程等手段，奇正结合的商业计谋，完成这样一件工程。6典型的企业发展过程产业为基础，多元化投资价值增长潜力多元化的投资与产业并重金融资本多元投资模式产业为基础，专业化投资–围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。–典型企业：青岛啤酒、米塔尔、卡特彼勒、达能–以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险；–典型企业：联想控股、方正集团、美的集团–产业与投资的紧密集合，通过投资与产业管理的有机互动实现股东利益的最大化；–典型企业：通用电器、复星集团、和记黄埔、华润集团–以投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利–典型企业：联想弘毅、凯雷、鼎晖、高盛、黑石XX集团论十大关系之二“XX发展与经营模式的关系”XX集团运营模式：投资+产业运营贯穿企业发展全过程金融资本专业投资模式–聚焦特定行业的专业化投资为主，适当进行产业管理，最终目的是为了退出获利–典型企业：中国宽带产业基金、新桥投资、贝尔斯登XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式一：以产业为基础开展专业化投资活动1234•青岛啤酒：通过大量的并购重组，完成了全国市场战略性竞争制高点布局、已建立起一个资本运作平台和一套规避风险的运作机制。•达能：欧洲第三大食品集团，围绕食品行业进行了多起并购活动，在中国收购乐百事，参股蒙牛、光明乳业、汇源果汁，同娃哈哈成立合资公司等。•卡特彼勒：世界工程机械领域的巨人，在全球范围内围绕工程机械领域进行各种并购活动。•米塔尔：通过聚焦于钢铁行业的并购，成长为世界上最大的钢铁企业。围绕主业沿产业链纵向及横向开展各种投资并购活动，投资是为产业服务。XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒组织架构青岛啤酒股份有限公司股东大会经理层职能部门审计总部总裁办公室人力资源管理总部信息管理总部管理推进总部战略发展总部营销管理总部财务总部技术质量管理总部/科研中心青啤华南投资有限公司青啤华东控股有限公司青岛啤酒其他事业部青岛啤酒其他子公司董事会监事办董秘室政治工作总部/企业文化中心青岛事业部青岛啤酒一厂青岛啤酒进出口有限公司青岛啤酒二厂青岛啤酒四厂青岛啤酒麦芽厂青岛啤酒销售有限公司工会投资与战略发展中心利润与管理中心质量管理与成本控制中心XX集团论十大关系之二（续）：青岛啤酒模式研究产业为纲–专注于啤酒行业精耕细作，拥有极为丰富的行业经验；–领先的生产工艺水平；–强大的营销网络资本为器–通过实施低成本扩张战略，青啤公司在全国已基本完成战略布局。抢占了全国市场的制高点，实现了地产地销的战略转变。文化为魂–强大的企业文化，对购并企业推行青啤管理模式，用青啤企业文化来整合子公司管理思想和理念。XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式二：以产业为基础，开展多元化投资活动以主业为基础，开展多元化投资活动，投资活动的目的是为主业发展提供资本支持及分散主业风险•方正集团：以IT和医药为主业，涉足证券、钢铁等行业提出精耕细作、平稳变现、支持主业发展的思路。•美的集团：涉足地产、物流等行业，为家电主业的发展提供有力支持。•联想控股：以IT为主业，成立联想投资、弘毅投资、融科置地三大公司从事相关投资活动。XX集团论十大关系之二（续）：联想控股模式研究联想控股有限公司中国科学院联想控股职工持股会联想集团神州数码联想投资联想弘毅融科置地联想组织结构图（现状）IT投资地产作为一家战略驱动的投资控股公司，联想控股采用母子公司治理结构，初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业，五大业务单元的非相关多元化经营格局。联想控股行使定方向、选人才、配资源、监督考核的职能，为各专业子公司提供资金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推动子公司成为所在行业的领先企业。XX集团论十大关系之二（续）：投资+产业业务模式三：多元化的投资与产业并重，并且两者紧密结合投资与产业并重的业务模式强调产业与投资的紧密集合，通过投资与产业管理的有机互动实现股东利益的最大化。–通用电气（GE）：产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。–复星集团：通过把握中国机遇，分享中国成长的力量源泉，已经成为中国最大的综合类民营企业，拥有钢铁、房地产、医药、零售和金融及战略投资业务。–华润集团：已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域。–和记黄埔：已发展成一跨国企业，并继续以香港为基地。集团业务遍及全球多个地区，主要从事港口及相关服务，地产及酒店，零售，能源、基建、投资及其他，电讯等行业。中国华润总公司董事会办公室人力资源部财务部战略管理部董事会办公室投资及资产管理部总务老干部华润股份有限公司华润集团有限公司研究部法律事务部培训中心信息中心华润保险华润创业（291）华润电力(1109)华润置地（836）华润励致（1193）华润万家有限公司华润雪花啤酒五丰行有限公司华润纺织有限公司华润零售有限公司华创物业有限公司华润物流有限公司华润物业华润水泥泰国长春置地华润营造华润投资开发华润燃气华润化工沈阳华润三洋压缩机华润机械五矿德信行有限公司华润微电子有限公司XX集团论十大关系之二（续）：华润集团组织架构XX集团论十大关系之二（续）：华润模式研究•投资与实业并重的运营模式–作为一个多元化经营的集团，华润通过并购做强相关行业，如啤酒、电力及零售等。–通过出售管道燃气、石油和化工产品贸易等非核心业务，将精力集中到集团确定的核心业务上。–投资与实业之间相辅相成，共同保证股东利益最大化。•投资与实业的多元化–主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，从事的行业都与大众息息相关。•战略驱动的投资加产业模式–对集团战略管理能力要求极高，围绕集团战略进行产业布局。–投资与产业围绕公司整体战略进行转换。•投资功能集中于集团层面–投资功能集中于集团总部，总部只保留各项管理职能，不从事具体业务，负责对下属个子公司的管控。华润模式的特点市场调查医药房地产销售XX集团论十大关系之二（续）：十五载风雨铸辉煌•复星集团成长历程1994199219982000200220032004200620072008医药房地产开发医药房地产零售钢铁医药房地产零售钢铁金融医药房地产零售钢铁金融矿业涉足产业参控股上市公司数量投资并购行为收入医药房地产零售友谊商城建龙钢铁豫园商城重庆医工重庆药友宁波钢铁国药南钢德邦证券广西花红招金矿业海翔药业桂林制药万邦药业海南钢铁山西焦煤巨人网络爱仕达陕鼓动力永安保险五指山佰利联宾化集团内涵式发展期并购扩张期整体上市发展期医药房地产零售钢铁金融矿业医药房地产零售钢铁金融矿业装备传媒1家4家6家9家10家11家13家100万1亿240亿320亿180亿医药房地产零售钢铁金融矿业装备传媒400亿13家XX集团论十大关系之二（续）：股权演变及组织形式——复星集团的组织管控•复星集团的三层次运行结构–第一个是集团层次，第二个是产业集团层次（产业集团就是上市公司），第三个是企业层次。•集团层面（提供战略指导、考虑产业进退、支持专业企业进行业务开发、建设品牌、声誉、资产保值增值、人力资源、财务、法律和风险控制等各方面为专业企业提供强有力的支持）；•产业层面（以上市公司为主体，主要投资产业链条中的核心价值环节、通过进行并购和进一步巩固市场领先地位，增加市场份