搜索
第七章领导案例导入“野马”之父李·亚科卡亚科卡说：“天下没有倒闭的企业，只有经营不善的企业。”李·亚科卡的名言和传奇故事说明了什么道理？课堂讨论说明了：1.领导工作的重要性；2.优秀领导者的重要性。教师评论无数事实均证实，大到一个国家，小到一个工商企业的兴衰成败，无一不与领导者与领导水平的高低直接相关。层次安排：一、领导的性质二、领导方式及行为理论三、领导的方法与艺术第一节领导的性质一、领导的概述1.领导的定义管理学界对“领导”有各种不同的认识和表述，且各有其特点。但归纳起来，主要有以下两种：一是领导即领导者，也就是确定和实现组织目标的指挥者。二是把领导视为一种管理职能或行为。在以上两种理解中，管理学一般取第二种，即领导是一种影响力，是对人们施加一定影响，从而使其情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力的艺术或过程。在这一定义中，有三个要点需特别关注：（1）领导是一个过程，是对他人施加影响的过程，而且亦是一种艺术；（2）领导的本质是影响力，因此，只有拥有影响力的人才是真正的领导者；（3）领导的目的在于使人们情愿地、热心地为实现组织或群体目标而努力。2.领导者与管理者的区别美国学者斯蒂芬·罗宾斯认为：管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者，但管理者应该成为领导者。管理学所要探讨的就是：如何让管理者成为领导者？！二、领导的权力与影响1.领导权力领导是一种影响力，而这种影响力来源于权力，权力是领导的基础，也是领导者发挥领导效能的基本条件。对于权力，人们曾有各种不同的分类。被誉为“组织理论之父”德国社会学家马克斯•韦伯曾将权力设想为三种：法理的权力、传统的权力和虔信的权力。目前，人们一般认为，组织内部的领导权力主要有两类五种表现形式，即：（1）法定权，这是由组织中等级制度所规定的正式权力，它通常因职位而产生，并被组织、法律、传统习惯甚至常识所认可。（2）奖励权，即决定给予或取消奖励、报酬的权力。（3）强制权，即通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的权力。（4）表率权，这是因领导者的特殊品质、个人魅力而形成的权力，它是建立在下属对领导者的感性认同甚至崇拜基础上的。（5）专长权，即由于具有某种专门知识、技能而获得的权力，它是以敬佩和理性崇拜为基础的。上述各项权力中，法定权、奖励权和强制权主要源于企业组织中的职位，它们是职位和责任结合在一起的制度化权力。这种由职位赋予的权力具有外在性质，故又称外在性权力。而表率权和专长权是一种无须外界授予，完全来自于领导者自身的因素，故也称内在性权力。但无论外在性权力或内在性权力都是领导权力不可缺少的组成部分，其中外在性权力构成领导权力的基础，内在性权力则是提高领导效能的重要方面。2.领导的影响方式在领导活动中，领导者运用权力的目的是对被领导者施加影响，以使其心理和行为发生预期的改变。根据权力性质的不同，以权力为基础的影响可分为两类：外在影响和内在影响。（1）外在影响：以领导的外在性权力为基础，对被领导者的影响带有强迫性和不可违抗性，相应的，被领导者的心理和行为表现为消极、被动的服从。外在影响的具体方式有：①传统观念的影响；②利益满足的影响；③恐惧心理的影响。（2）内在影响：以领导者的内在性权力基础上，主要着眼于以领导者的良好素质和行为吸引、感化被领导者，通过激化内在动力，使下属心理和行为发生改变。相应的，受到内在影响的被领导者多以积极、主动、自觉的态度接受领导。内在影响的具体影响方式有：（1）理性崇拜的影响；（2）感情的影响。外在影响表现为领导与服从的关系，被领导者仅在无差别圈内被动地受影响。所谓无差别圈，是指被领导者忍受和服从命令的界限与范围。在此界限和范围内，下级可以不问原因和价值地服从命令，而一旦超出，命令就会失去效力。而内在影响表现为领导者与被领导者的双向沟通过程。被领导者以主动自愿的态度接受影响，并自觉内化于个人的思想和行为之中，这就突破了无差别圈的限制，大大地扩展了影响的深度和广度。因此，在领导的影响构成中，具有决定意义的是内在影响。三、领导的作用1.指挥作用领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。2.协调作用组织成员个性不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。3.激励作用人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。第二节领导方式及行为理论在影响人的过程中，领导者对权力的运用方式称做领导方式或领导风格。自20世纪30年代起，西方学者即开始着手研究领导者的行为，并对领导行为的基本倾向提出了许多不同的理论模式。按形成时间的先后，大致可分为三种：（1）领导特质理论；（2）领导行为理论；（3）领导权变理论。一、领导特质理论特质理论也称伟人理论，侧重研究领导者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理学家开始研究的。领导特质理论认定优秀的领导者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的识别来选拔“正确”的领导。领导特质理论包括两种观点：1.传统领导特质理论：认为领导者的品质和性格是天生的、超人的，是遗传因素决定的。2.现代领导特质理论：认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的，是可以通过教育训练加以培养和改造的。1.对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；2.认为领导者是先天的,这有片面性；3.忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。因此，自20世纪40年代开始，人们就开始放弃从特性、特征方面研究领导的有效性问题。领导特质理论的缺陷二、领导行为理论这是集中研究领导者的工作作风和领导行为对领导效能的影响的理论。其研究主要集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，是集权与分权，即下属的参与程度。其代表性成果也包括两类：（1）领导风格或方式理论；（2）领导行为理论。（一）领导方式或风格理论1.勒温的领导方式理论对领导方式的研究最早是由心理学家勒温作出的，他通过试验研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在三种极端的领导方式，即：（1）专制型。其特点是领导者独断专行，喜欢命令别人并要求别人无条件地服从；完全靠奖惩来控制下属。这种方式有时在短期内可以生效，但却无法为连续不断地取得成功奠定坚实的基础，因为它不能使被领导者长期感到满意。（2）民主型。其特点是领导者不仅依靠自身的才能，而且还善于听取下属的意见，鼓励和允许他们参与管理。这种领导方式有利于在企业内促成一种合作精神，并使下属的创造性和管理才能得到施展。（3）放任型。其特点是领导者很少使用自己的权力，在企业活动中给予下属高度的独立性和自由放任。在这种领导方式下，由于组织成员可以自行其是，因而很容易导致各自为政。专制型和民主型领导是利弊并存的，而放任型领导在通常情况下往往弊多利少，不宜采用。2.领导连续统一体理论早期研究一般都认为领导者或者是独裁的，或者是民主的，但坦宁伯姆和施密特在1958年提出的连续统一体理论却认为，领导者既可以是独裁的，也可以是民主的，还可以是两者的综合。如果以职权运用的程度为依据，从左到右，沿着一条“以领导者为中心”到“以下属为中心”的连续流去观察，则至少可以看到七种较为典型的领导方式，具体如下图所示。领导权威的应用下级自由的范围经理作出决定宣布经理说服下级接受决定经理提出计划，征求意见经理提出初步的决策方案，以交换意见经理提出问题，征求意见经理规定界限，请小组作决定经理允许下级在上级规定的界限内行使职权领导为中心的领导方式下级为中心的领导方式在上述各种方式中，坦宁伯姆和施密特认为，没有哪一种总是正确的或错误的，也没有哪一种是最好的或最坏的，在不同的领导者、下属和情景之中，有不同的最适合的领导风格。此外，组织环境和社会环境也会对领导风格产生影响。因此，一个成功的领导者，不一定是专权的人，也不一定是放任自由的人，而应当是能够针对不同环境采取恰当措施的人。（二）领导行为理论1.领导行为四分图理论1945年，美国俄亥俄州立大学商业研究所在归纳了一千多种领导行为因素的基础上，概括出“抓组织”和“关心人”两大类因素，并建立了领导行为四分图理论。如图所示。以人为重以工作为重高关系低工作低关系低工作低关系高工作高关系高工作以人为重：重视人际关系的领导行为以工作为重：重视工作任务的完成2.管理方格理论管理方格理论是布莱克和穆顿在四分图理论的基础上提出的。他们用纵坐标表示对生产的关心程度，用横坐标表示对人的关心程度，并且每个坐标轴均分为九等分，这样，纵横交错，形成9×9＝81个方格，每个方格均代表一种领导方式，详细如下图所示。对人的关心高低对生产的关心低高1.99.95.51.19.1在图中，布莱克和穆顿还特别列出了五种典型的领导方式，即：（1）1•1型：贫乏型管理；（2）9•1型：专权式管理；（3）1•9型：乡村俱乐部型管理；（4）5•5型：中庸之道型管理；（5）9•9型：理想型管理。布莱克和穆顿还指出，哪种领导风格最有效要看实际工作，最有效的领导风格并非一成不变，而要依情况而定。三、权变理论权变理论是近年来国外行为科学家重点研究的领导理论，因而其中的观点与看法很多，比较著名的有菲德勒模型、路径—目标理论和领导生命周期理论等。1.菲德勒模型现代领导的权变理论是由菲德勒创立的。菲德勒认为并不存在一种普遍适用各种情境的领导方式，但在每种情境下都可以找到一种与之相适应的有效领导方式。首先，菲德勒相信领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格：任务导向型和关系导向型。为此，他设计了一种问卷——LPC问卷，借以判断人们最基本的领导风格。其次，菲德勒分析了环境因素，他认为，影响领导效果的“情境因素”主要有三个，即：（1）上下关系；（2）任务结构；（3）职位权力。第三，菲德勒将三种主要的环境因素加以组合，得出八种不同的环境类型，并在广泛调查的基础上，找出了不同环境类型下最适应、最有效的领导类型，如下图所示。菲德勒的权变领导模型好坏明确不明确不明确明确强弱强弱强弱强弱12345678有利任务型中间状态关系型不利任务型任务导向型（低LPC）上下级关系任务结构职位权力情景类型领导所处环境有效的领导方式关系导向型(高LPC)根据菲德勒的研究，在有利和不利的环境类型下，采用任务导向型效果较好；而在环境条件一般时，采用关系导向型较有效。另外，由于个体的领导风格是由领导者的个性决定的，基本无法改变，因此，提高领导有效性的基本途径实际上只有两条：一是替换领导者以适应环境，二是改变环境以适应领导者。２.领导生命周期理论又称领导情境理论，它由美国学者科曼于1966年首先提出，后由赫西和布兰查德进一步予以发展。这一理论认为，“高组织”和“高关心人”的领导并不一定经常有效，而“低组织”和“低关心人”的领导也不一定经常无效，这儿还应引入第三个因素：下属的成熟程度。由此提出了：领导的生命周期理论高关系低工作低关系低工作高关系高工作低关系高工作工作行为中高低成熟不成熟M4M3M2M1高低关系行为高授权参与推销指示S3S1S2S4四种领导方式（１）指示型（低关系——高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。（２）推销型（高关系——高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。（３）参与型（高关系——低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。（４）授权型（低关系——低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务四种成熟程度（１）不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信。（２）初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能。（３）比较成熟(M3):下属有完成任务的能力，但没有足够的动机和愿望。（４）成熟(M