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附件：华润6S战略管理体系介绍一、华润战略管理背景介绍90年代中期开始，华润集团的多元化经营带来了一系列的挑战。集团难以有效地把握和指导各业务板块的战略方向和执行。集团缺乏统一的管理和评价各业务板块业绩的体系。集团缺乏及时、准确的获取各业务板块和业务单元业绩完成情况的平台。这些挑战推动了华润管控模式的转型。华润集团抓住了战略主线作为管控的基础，从财务管控型向战略管控型转变。其管理特征如下：1）战略管理兼顾综合竞争优势和财务结果；2）具有较为细致的商业计划系统；3）注重战略性成就，并且比财务管控型企业有更为长期的评价机制；4）通过具有战略意义且创造利润的业务实现增长，通过关闭或出售其他业务来优化产业组合；5）相比财务管控型企业，对于回收期较长的投资项目有更灵活的审批机制。二、华润6S战略管理体系6S战略管理体系是华润集团承接战略型管控的管理体系，该体系将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的一体化管理。其内容如下：1、战略规划体系战略规划体系是6S管理体系的起点，该体系确定业务单元的发展方向、中长期战略目标和重大战略举措。主要包括九个模块：1）业务战略：战略业务单元(SBU)/利润中心业务战略；2）职能战略：协同机制，SBU/职能矩阵式组织架构和权限，6S管理体系改进，人才战略规划，企业文化战略，财务战略，风险管理机制，IT战略。2、商业计划体系商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨。华润集团预算管理系统从以往的财务预算演变为以战略为导向的商业计划。其特征如下：1）按照战略-行动计划-财务预算的顺序制定，与战略规划有机衔接；2）强调对商业模式的详细描述和理解；3）强调行业对标；4）与相邻层级商业计划的衔接；5）业务与职能的衔接；6）是公司上下对全年计划的系统思考，达成一致的过程。3、管理报告体系管理报告体系是对战略执行过程和结果展开多维度分析的内部报告。内容包括市场和竞争对手的变化、业务单元经营情况，以及商业计划中战略举措和全面预算的执行情况，是检讨战略执行和重大决策的重要依据。管理报告与财务报告的区别是：财务报告是以现金为线索，以资产负债表为基础，资本市场为参考的历史性的报告体系。管理报告是以商业行动为线索，以损益表为基础，以环境、竞争对手为参考，具有前瞻性的报告体系，服务于以下需求：1）决策取舍的综合结果，带来的得失；2）权责的具体划分；3）行动效果的时间匹配性；4）分清可控因素与不可控因素；5）对未来预测的前期要素假设；6）通过财务数据分析掌握数字背后的业务、运营情况。4、战略审计体系战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计，为业绩评价、经理人考核与任免提供依据。战略审计通过对战略的推进实施、预算完成、管理报告的真实性、可靠性进行审核、检查、评价和监督，为业绩考核和经理人评价提供依据，促进利润中心改善营运效率和效益，协助集团进行有效的战略管理。5、战略评价体系战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价。1）战略评价体系以三年为一个周期，第一期战略评价体系应与五年战略规划同步展开；2）在五年战略规划实施的第三年，各SBU、一级利润中心必须全面战略检讨，并根据战略检讨结果制定第二期的三年战略评价；3）根据以上安排，各SBU、一级利润中心，在启动新一期战略评价体系建设工作时，应尽量配合集团五年战略周期的节奏，统一起点和终点。6、经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行考核奖惩。经理人评价体系由战略评价、发展评价和晋升评价组成。华润经理人评价是依据具有华润特色的标准，多维度、多形式、持续地对经理人做出业绩评估、适任性判断和价值评价，以及提出职业发展建议等，为使用好、激励好、发展好经理人提供依据。三、华润6S体系运行机制6S体系按照长、中、短三个周期闭环运行。长期以五年为单位，称为战略规划期;中期以三年为单位，称为战略评价期;短期以年度为单位，称为商业计划期。华润6S战略管理体系运行机制