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多元化经营企业案例列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭大都是相似的，而不幸的家庭则各有各的不幸。借用这句名言的结构，我们通过对近百个企业多元化案例的分析和研究，大致上可以说：失败的企业大都是相似的，而成功的企业则各有各的成功之处。本章企业案例共有14个，其中美国3个、日本2个、印度、韩国、泰国各1个、中国6个（涉及8个企业）。突出后发展国家，尤其是中国，是案例选择的原则，其目的在于填补研究空白和强化指导功能。历史与比较是企业案例研究的重要方法，我们试图建立多元化经营企业案例研究的规范或范式，本章的案例是一次尝试。希望能引起理论界重视这个问题，并为企业界提供有益的经验与实践指导。案例1：美国杜邦公司杜邦公司成立于1802年，至今已有近200年的历史。杜邦公司在前100年中主要为政府军事部门提供炸药产品，在其后近100年的时间里，努力“用化学为更美好的生活创造更美好的物品”（BetterthingsforbetterlivingthroughChemistry）。不仅如此，杜邦公司在其经营实践中，还为企业界提供了许多首创且有价值的经营原则和方法，例如战略管理、事业部制、会计制度、战略联盟等。这表明，杜邦公司在世界企业经营史上有相当高的历史地位。在此，仅从多元化经营层面对杜邦公司的发展及其贡献进行初步的分析和研究。一、多元化发展历程1802～1902年，杜邦公司生产单一的炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。1881年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的85％，到1889年，垄断了美国92.5％的炸药生产。杜邦公司资产由初期的3.6万美元增长到1902年的1600万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。1903年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品），但这只是一种偶然事件。1905年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：黑色炸药80％，高爆炸药72.5％，民用无烟炸药70％，军用无烟炸药100％。1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”。杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入的新行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期；1920～1930年；以引进技术为主的发展期；1931～1979年：以自主开发技术为主的发展期；1980至今：大规模并购、合资的发展期。现分述如下：（一）1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期1908年杜邦公司开发部经研究后指出：在与硝化纤维素有关的产品市场中，对杜邦而言，最有前途的产品当属用于汽车座位表面材料的人造革。于是1910年杜邦公司以119.5万美元收购了当时美国最大的人造革生产企业——飞利科（Fabrikoid）公司，进入人造革行业。为扩大生产规模，杜邦公司又相继收购了另外几家人造革公司；为消除国际竞争，杜邦公司于1913年用16.66％的股票换取英国普鲁维森公司（生产人造革）同等数额的股票，从而奠定和巩固了杜邦公司在人造革行业的地位。1915年，杜邦公司以530万美元收购美国最大的赛璐璐生产企业阿林顿公司（Arlington），进入工业塑料行业；1917年，收购哈里森兄弟公司（HarrisonBrothers），进入油漆、颜料、化学酸料和其他重化工产品领域，又购买了专门生产汽车抛光漆的弗林特公司80％的股份，还投资60万美元自建一家合成染料工厂。1918年，杜邦公司累计投资4250万美元于通用汽车公司，控制了后者表决权股的24％，成为占优势的大股东。到1919年，杜邦公司在美国化学工业的位置是：（1）在资产、销售额方面，仅次于联合化学染料公司居第二位；（2）在许多产品（化工酸料、染料、喷漆、赛职篇塑料、人造革）的生产方面，占据美国市场第一位。但在投资回收方面，获利能力很低。（二）1920～1930年：以引进技术为主的发展期1920～1930年，杜邦公司进入的新行业以及进入方式、合作伙伴等情况详见表7—1。1920年，杜邦公司关闭布兰迪万河畔的炸药工厂，标志着杜邦作为单一炸药公司历史的终结，作为多元化的化学公司的开始。这个时期，杜邦公司的多元化有如下鲜明的特点：（1）通过组织结构的变革，以适应多元化经营的要求，从而扭转了多元化初期出现的全部非炸药品亏损的局面；（2）从以利用硝化纤维原料为主的多元化，转变到引进先进技术与利用原料相结合的多元化；（3）合资是杜邦引进技术的重要方式，更有意思的是，杜邦公司在基本掌握引进技术的情况下，采取不同的手段将合资伙伴在合资企业的全部股份买下，使其成为杜邦公司的全资企业。表7—1杜邦公司的多元化经营（1920～1930）年份进入行业进入方式合作伙伴或收购对象备注1920人造丝合资法国人造丝纺织品商行先占60%，后占100%1923玻璃纸合资法国人造丝纺织品商行1931年垄断美国市场1924摄影胶片合成氨合资购买专利技术法国帕泰交易公司法国某公司当年占美国负片市场40%，正片市场20%1925合成氨家用塑料收购若干企业收购美国小型合成氨公司美国塑胶公司1926合成氨自建在西弗吉尼亚州1928防震玻璃多元化企业合资收购匹兹堡玻璃板材公司格拉塞利化学公司1931年撤出化学酸美国第一1930杀虫剂收购罗斯勒·哈斯莱切公司资料来源：根据胡国成著《美国现代化工之父——杜邦》一书整理。（三）1931～1979年：以自主开发技术为主的时期杜邦公司20年代多元化的成功经营，使其成为1929～1933年美国经济危机中遭受损失最小的少数美国大企业之一。从1930年开始，杜邦公司的多元化发展方式发生了重大变化：从以并购和引进外国技术为主转变为以内部的研究开发、生产新产品为主。例如，1931年开发并生产出氟里昂碳氟化合冷却剂、通用人造橡胶、合成荧光树脂等；1937年开发出聚酷胺聚合材料，这就是后来闻名于世的“尼龙”（Nylon）；第二次世界大战后，杜邦公司开发出奥伦、涤纶、迈拉等新产品，并进入制衡和制药等新行业；1972年开始还为电子工业生产零部件；……。（四）1980至今：大规模并购、合资的发展期1981年，杜邦公司以76亿美元收购了美国大陆石油公司，进入石油工业。在其后，又陆续收购了内陆钢铁煤炭公司、西拉煤炭公司、陶氏实验室公司、壳牌农用化学公司的美国作物保护分部、福特汽车公司的北美汽车油漆分部等，从而使杜邦公司的多元化经营领域进一步扩大到石油、煤炭等大行业。此外，杜邦公司还与一些大企业建立合资企业来继续多元化发展。例如，与日本的Idenitsu公司合资生产丁烷，与三菱公司合资生产高温氢合物，又与欧洲的菲利浦公司合资生产光盘，与帝国化工公司合资销售汽车产品。1990年，杜邦公司投资5.5亿美元与默克公司合资建立杜邦-默克制药公司，生产杜邦公司研制的止痛剂、心绞痛缓剂及其他药品；1992年与植物遗传学公司合资研制生产杀菌剂，同时收购了英国皇家尼龙公司。1991年，杜邦公司年销售额为381.51亿美元，各种产品所占的比例如下：化学品9％，纤维产品16％，聚合物产品14％，石油产品41％，煤炭5％，其他多样化产品15％。二、多元化经营特点分析（一）战略指导下的多元化经营1908年，小伊雷内·杜邦担任杜邦公司开发部主管，使开发部成为公司多元化经营的战略分析和研究中心。当时因联邦政府对杜邦公司进行反托拉斯起诉，政府部门给杜邦公司的炸药订单减少，导致其硝化纤维素生产能力过剩。这样，公司执行委员会建立一个专门委员会，与开发部共同来研究可供选择的硝化纤维素市场问题。根据研究结果，杜邦公司于1910年进入人造革行业。1913年，开发部建议公司尽快进入低氮硝化纤维产品生产领域，并由无烟炸药部门来负责，以利用该部闲置的工厂和工人。但是，第一次世界大战爆发后上述闲置生产能力超负荷利用，杜邦仅有一个小型试验工厂。1915年，杜邦公司放弃内部发展方式，而收购了阿林顿公司，进入该行业。1915年开始，杜邦公司预料到战争结束后公司的炸药生产能力将大量过剩，于是给开发部下达新的任务：研究能够最有效地使用公司现有资源和设备的多元化经营战略。这与1908年的研究不同：1908年是以为硝化纤维素原料找出路作为研究思路，而1915年是从公司经营战略高度来研究多元化。1916年，开发部向公司提交了三份报告，指出：杜邦公司应利用战后将过剩的生产经营资源（厂房、设备、资本、技术人员等）来大力发展下列“相关产业”：植物油及其副产品，如肥皂等；油漆和清漆；染料和相关的有机化学产品；水溶性化工产品；以硝化纤维为原料的合成纤维纺织品及类似产品。这些报告的主要内容成为杜邦公司多元化经营战略的重要组成部分。在这个明确的战略指导下，杜邦公司在第一次世界大战结束前就较大规模地进入许多非炸药行业，为以后发展做了充分地战略准备。（二）大量的经营资源剩余这主要体现在如下几个方面：（1）杜邦公司作为美国占垄断地位的炸药生产企业，在其生产经营中（尤其是在第一次世界大战期间获净利2.37亿美元）积累了巨额的资金；（2）为满足第一次世界大战政府订单而增加的大量新工厂和新设备；（3）大批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员、化学家和工程师；（4）在硝化纤维素生产、开发和应用方面长达100多年的经验积累。（三）技术关联型杜邦公司的多元化是一种典型的技术关联型。这种关联性体现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的相关性，例如，许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品，而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的。杜邦公司技术关联多元化的发展有三个阶段：（1）初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；（2）20年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；（3）30年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展技术关联型多元化。（四）各种方式进入新行业。杜邦公司不仅利用自己雄厚的财力以大规模收购方式进入新行业，而且还以引进技术为目的采用合资方式进入新行业。在合资方式中，杜邦公司在掌握对方技术之后，就收购对方在合资企业的全部股份，将合资企业转变为全资企业。这在20年代最为明显。这表明，杜邦公司当时是将合资作为引进技术的一种方式来使用。而在80年代后，是将合资作为战略联盟的一种方式来使用。除并购、合资外，杜邦公司还采取自建方式进入新行业，如合成染料和合成氨等。尤其是在30年代后，杜邦公司利用自身开发的新技术和新产品，主要以内部发展方式来进行多元化经营。（五）为适应多元化经营而进行组织结构变革企业从专业化经营进入多元化经营，客观上需要企业在经营管理的诸多方面进行调整和变革，尤其重要的是组织结构和企业文化。杜邦公司也许是第一个自觉地根据多元化发展的需要，进行大规模的组织结构变革。不仅如此，杜邦公司在其变革中所建立的事业部制形式，经杜邦公司控制的通用汽车公司完善和推广，逐渐被世界各国大企业采用至今。这是杜邦公司在世界企业史上不可磨灭的贡献。我们对此将专门论述。三、多元化经营与组织结构变革第一次世界大战结束初期，杜邦公司在美国化学工业员占据了重要的地位，但这个地位是以大量的亏损为代价建立起来的。杜邦公司于1917～1921年期间在染料业方面的亏损是1800万美元，在油漆业方面亏损了240万美元，在铅和颜料方面损失250万美元，在化学制品方面损失210万美元，在人造革方面损失500万美元（仅指1920～1921年）。还有，杜邦拥有大量投资的通用汽车公司在1920年11月已到了破产的边缘。简言之，当时的杜邦公司除炸药外，其他经营业务也就是多元化经营部分全部亏损。在这种情况下，杜邦公司雄厚的财力作用巨大，它可以承担上述亏损，而且有能力进一步发展。如果这种状况发生在一个中小企业身上，其结果只能以破产而结束。因此，杜邦公司多元化初期的亏损告诉我们：（l）