应用BIM技术提升广州东塔项目总包管理水平(杨玮)

应用BIM技术提升广州东塔项目总包管理水平2013/11/13目录我们碰到的难题BIM解决思路主要系统介绍应用效果总结我们碰到的难题–超高层项目管理方面进度管理进度编制难、进度跟踪难配套工作管理难作业面冲突频繁、现场协调难合同管理合同信息分散，集中汇总难，查询难度大合同数量庞大、时效条款众多、缺乏预警提示，相关工作缺失，造成经济损失成本管控事前预控少成本分析工作量大材料管控困难我们碰到的难题–超高层项目管理方面变更管理作为总包，内外变更、签证多，收入支出对比困难变更索赔时效性强变更计量工作量巨大，尤其是钢筋部分图纸、资料管理施工图、深化图、变更图众多图纸送审跟踪难图纸检索难劳务管理劳务队众多人员分散我们碰到的难题–BIM方面作为施工总承包单位，我们在应用BIM技术的过程中，碰到了以下几方面的困难：1、各专业深化设计模型集成困难目前主流BIM软件有MagiCAD、Revit、Tekla、广联达、Bentley、ArchiCAD等，多为单专业应用软件各软件之间数据格式不统一，造成集成困难作为施工总承包单位，需要对各专业进行集成2、缺少标准参考缺少各专业软件建模标准参考缺少给模型添加各种信息的标准参考我们碰到的难题-BIM方面3、深化设计模型难以用于工程量统计导致重复建模制约了BIM信息的集成与共享4、缺少基于BIM的总包项目管理系统各业各部管理内容庞杂、综合应用难度很大BIM与进度管理、成本管理、合同管理、资料管理等项目现场管理业务的结合应用还较少5、人员方面现场技术人员较少机会系统学习BIM，普遍没有BIM软件操作能力目录我们碰到的难题BIM解决思路我们对BIM的认识软件选择建立建筑信息模型，通过数据化模型，实施数字化的技术与经济的管理。BIM不仅仅是动态模型，BIM还有数据支持，通过含数据的建筑信息模型来实施技术方面和经济方面的管理工作。技术方面包含深化设计、进度管理、工作面管理、图纸管理、场地管理、管线和构件的碰撞检查及运营维护。经济方面包含工程量计算、预算管理、合同及成本管理、劳务管理。一、BIM系统需求策划BIM系统九大需求①建立一个东塔工程结构建筑信息模型平台②工程进度动态管理③图纸变更的动态管理④总包各专业工作面动态管理⑤工程量的自动计算及商务管理⑥总包对业主和各分包的合约及资金管理⑦运维信息管理（电子化竣工图）⑧劳务信息管理⑨碰撞检查变更指令商函/洽商专业工作进度管理合同管理变更管理成本管理图纸管理BIM模型模型统一管理一致性检查业务管理进度分析控制工作面管理承包合同登记业主报量产值统计承包合同结算合同风险控制计划成本成本分析实际成本核算图纸台账图纸申报模型建模变更计划调整进度计划编制合同预算编制报量预算编制计划成本测算分包合同登记分包签证分包计量分包结算产值统计编制工程量计算合同结算编制任务管理计划跟踪关键资源管理工作包维护分包预算编制分包结算编制资料管理进出场记录劳务工资发放计算索偿价款变更成本调整施工日报变更工期分析建立三维深化设计模型，并制定一系列的规则，实现信息数据与模型的挂接，达到信息共享的目的，同时在集成信息平台上设置开放端口，支撑与各专业软件的信息互通。BIM解决思路软件选择BIM集成模型系统可以集成各个BIM专业工具软件形成的三维模型土建（广联达土建GCL、广联达钢筋GGJ）机电（MagiCAD）机电电气部分（广联达安装算量GQI）钢构（Tekla）系统可以在BIM模型上附加业务信息设计信息：材质、规格型号图纸信息：设计院及深化图纸变更信息：各版本PMI进度信息：计划时间、完成时间、配套工作、施工队伍等合同信息：总包合同条款、各个分包合同内容预算信息：总包清单、工程量计划管理——现有业务流程2.2进度管理业务问题业务问题1.进度编制难•专业交叉多，计划编排者较难详尽处理专业交界任务•四级计划管理，计划之间关系维护困难2.配套工作管理难•涉及部门多，靠各部门各自协调•内容多，容易漏项3.现场协调管理难•工序、资源、工作空间冲突多4.跟踪控制信息收集繁琐•现场信息分散，收集难•决策对现场情况了解进度管理——改进业务流程进度管理——进度编制进度编制总计划编制•技术部编制总计划，细化到楼层级•支持从微软Project导入子计划编制•协作：技术部、机电部、各个分包分别编制工序级计划•协同：支持从总计划过滤当月内容及工序级计划同步到总计划•高效：通过工作包、计划的专业、楼层分解等快速编制计划进度管理——配套工作管理配套工作管理配套工作项积累•将各个部门对施工计划的支持工作收集整理成为工作项模板配套工作应用•结合配套工作模板，编制施工计划的配套工作配套工作分配•细化：各部门配套工作可以细化为子配套工作•分配：各部门经理、负责人将配套工作落实到具体责任人配套工作跟踪•责任人个人门户中提醒每日工作内容，对延期内容进行提醒•责任人对配套工作完成情况进行填报配套工作分析•对个人、部门的配套工作完成情况进行分析•对延期内容进行提醒•分析配套工作对施工计划的影响进度管理——工作面管理工作面管理工作面任务管理•通过工作面查看各个施工队伍当日、当周施工任务•通过工作面查看所需配套工作及完成情况•通过工作面查看形象进度工作面交接•记录各个工作面交接时成品保护、安全、文明施工等情况进度管理——进度跟踪进度跟踪完成情况跟踪•施工一部、二部、各个专业分包填报施工日报•施工一部、二部、各个专业分包分别填报计划实际完成时间预警分析•对于延期里程碑任务、关键任务进行预警•利用关键路径算法，对于总工期偏差情况、变化情况进行预警•提供流线图（日本图）、形象进度等分析图表及工具进度管理——数据积累数据积累标准工序积累•记录标准楼层、标准工序以供复用•记录标准楼层的完成时间以支持下一步计划配套工作积累•积累各项标准工序所需的配套工作以防漏项1-合同信息分散，集中汇总难，查询难度大分包合同管理在商务部，物资采购合同在物资部，实际支付信息在财务；2-合同数量庞大、时效条款众多、缺乏预警提示，相关工作缺失，造成经济损失合同数量：分包合同截止日前已有140多份（不含补充协议）时效条款：合同对PMI、中期付款、结算等均有时效要求相关工作：1）合同量大：忽视时效约束；2）条款多：索赔和分包签证时均不能快速充分考虑条款约束；合同管理——现有业务问题1-合同台账管理集中记录各类合同信息对合同条款进行摘要、分类、加关键字以供检索记录单合同的变更、报量、结算、实际收支情况2-合同预警对于有时效要求条款，包括PMI、付款、结算时间点进行预警3-合同变更报量利用BIM模型为甲方报量、分包工程量审核、结算等环节提供核心数据4-合同分析对收支合同完成金额、变更金额、报量、结算、实际收支对比分析合同管理——解决方案支出合同合同管理系统实现收入-承包合同合同风险预警合同条款查询合同工作项管理台帐汇总分包合同物资采购合同周转材料租赁机械设备采购机械设备租赁其他分供合同登记变更签证过程报量结算支付合同管理——合同台帐合同管理-主动提醒承包合同条款1）PMI签发X天后须执行提示2）PMI签发X天后增减费申请提示3）PMI签发X天后结算申请提示4）甲方报量X天后中期付款证书确认提示5）工程竣工X天后竣工资料报出提示6）合同结束日期前X天提醒7）保修金累计扣除(业主报量中扣保险金累加)不超过合同总额的5%后执行8）分期工程实际完工日期前X天提醒合同管理-主动提醒分包合同条款1）分包合同生效日期X天，扣除履约保证金提醒2）签证单签发X天后签证资料提交确认提醒3）签证单签发X天后签证费用申请确认提醒4）签证单签发X天后签证分包详细图纸提交确认提醒5）分包合同结束日期还有X天，合同到期预警6）结算指令签发X天后结算费用申请确认提醒合同管理——合同条款分类查看承包合同条款分类(按使用场景)1）变更索偿2）业主报量3）承包结算4）进度监控5）工程范围6）甲指分包7）图纸8）其他合同管理——合同条款分类查看分包合同条款分类(按使用场景)通用条款：1）审核签证2）审核报量3）审核结算4）进度监控专用条款：1）工程范围2）支付条款3）承包价格、计量方式4）双方责任5）罚款合同管理——报量结算甲方产值统计、报量、结算将甲方清单与BIM模型关联，结合模型上的进度信息，按月份、季度统计完成量，为甲方报量、结算提供完成工程量数据分包统计、报量审核、结算将分包合同费用BIM模型关联，结合模型上的进度信息，按月份、季度统计完成量，为分包统计、报量的审核、结算提供完成工程量数据变更管理1-变更管理•施工过程中PMI很多，需要系统收集证据，以支持变更索偿•变更处理工作设计多个部门，需要系统管理•变更处理存在时效性，需要对变更相关内容进行提醒•施工过程中的内外签证很多，作为总包方，要清晰变更内容的收入和支出对比•变更算量，特别是钢筋部分，算量工作量大，工作繁琐，需要工具支持2-变更图纸管理•东塔项目图纸多，且图纸变更多，要确保当前施工依据是最新版本的图纸。变更管理-PMI及索偿依据管理需求对PMI和变更索偿依据管理困难•项目目前有PMI500多份且还在不断增加，PMI数量巨大•每份索偿依据包括现场照片、往来函件和确认单据，索偿依据数据多以083-001工程现场确认单为例，包括：工程现场确认单、技术咨询单、施工详图、现场照片等15页内容•需要将每个PMI与相应索偿依据进行对应，若无对应PMI，则无法申请索偿变更管理-变更工作项管理需求-变更处理工作的管理不漏项、及时•变更有很强的时效性合同规定在引致有索偿事件发生后14天内，总包方须向发包方提出有意索偿的书面报告，并在书面报告后21天内提交索偿额的具体计算资料。•变更处理涉及多部门协调涉及商务部、技术部、施工部、分包单位、机电部、综合办公室等，施工部确认现场工况、技术部据此分析对进度的影响，商务部根据图纸及进度影响计算变更索偿。一个部门的工作延迟或遗漏，都会影响到其他部门，进而对变更索偿造成影响。项目目前已经出现由于索偿不及时，造成业主不赔付的事件。•现场工况的全面确认接到PMI后，要对现场受影响工序进行及时不漏项的确认，任何遗漏都可能导致混凝土的错误浇筑、钢筋的错误加工，对成本、进度、索赔造成影响。变更管理-变更算量-变更算量工作繁重•变更算量要求时间紧项目目前有很多变更还没有计算；合同规定应在提出有意索偿的书面报告后21天内提交索偿的具体计算资料；•变更关系复杂变更图纸存在部分替代和全部替代的情况；项目存在在变更的基础上再次变更的情况；•变更算量易漏项需要人为判断直接受变更影响的构件；需要人为判断间接受影响的构件，如柱的截面变化，会影响梁的钢筋量等；构件数量多。1-项目成本事前控制成本管理基本处于事后核算分析，事前成本预控少2-成本分析工作量大由于核算数据复杂，只能按季度核算，不够及时希望将模型与甲方清单、分包清单及费用进行关联，自动汇总分析3-主要资源细化控制大宗材料的控制不够精细，做不到部位级的量控成本管理业务需求成本管理业务需求实现以预算成本为控制基准的成本预控：（1）以总包合同收入为依据，以合约规划为手段制定项目预算成本。（2）合约规划•将总包合同清单分解为人、材、机等单价构成；•按照支出口径，形成若干合约规划项（采购包）；•各合约规划项的明细，与分解后的总包合同清单单价构成对应；•实现以合同收入控制预算成本，继而以预算成本控制实际成本。1-项目成本事前控制成本管理需求实现基于三算对比的成本分析：（1）定义统一的成本项目，用于收入、预算成本、实际成本核算分析；（2）软件提供将甲方清单、分包费用与模型关联方案；（3）软件自动汇总期间收入、预算成本和实际成本，进行项目盈亏、成本节超分析；（4）成本分析分三个层级•成本项目层级（金额）；•合同层级（金额）；•合同明细层级（量、价、额），其中材料量价分析是重点。2-成本统计分析工作量大，希望进行自动统计分析成本分析-按成本项目同口径对比成本分析-模型预算自动关联