如何加强财务集中管理、控制风险-德勤

加强财务集中管理加强财务集中管理控制财务风险控制财务风险吴群吴群管理咨询业务总监管理咨询业务总监德勤国际德勤国际北京北京20022002年　年　1111月月德勤国际集团简介德勤国际集团简介44德勤国际集团是世界上最大的提供会计和审计、管理咨询及税务德勤国际集团是世界上最大的提供会计和审计、管理咨询及税务服务的专业机构之一，服务的专业机构之一，20012001年的收入为年的收入为124124亿美元亿美元44我们服务于跨国企业和大型国内企业，公共机构以及数以万计成我们服务于跨国企业和大型国内企业，公共机构以及数以万计成长迅速的中小企业长迅速的中小企业44我们服务逾我们服务逾700700家年销售额或总资产超过家年销售额或总资产超过1010亿美元的公司亿美元的公司44我们有我们有90,00090,000名员工分布于世界名员工分布于世界130130个国家。哪里有客户，哪里个国家。哪里有客户，哪里就有我们具有丰富国际经验的专业人员为之提供自始至终的完善就有我们具有丰富国际经验的专业人员为之提供自始至终的完善服务服务德勤提供世界顶级咨询的服务德勤提供世界顶级咨询的服务计算机制造业能源保险零售业旅游通讯公共事业证券银行行业专家„„公司战略重整公司战略重整„„组织结构调整组织结构调整„„业务流程重组业务流程重组„„财务管理财务管理„„预算管理预算管理„„业绩管理业绩管理„„项目管理项目管理„„人力资源管理人力资源管理„„信息技术信息技术„„企业融资企业融资„„审计与会计审计与会计„„税务咨询税务咨询成熟市场美国加拿大英国日本澳大利亚全球成功案例新兴市场中国东欧南非拉美印度我们服务于众多世界知名的客户我们服务于众多世界知名的客户„„最大的软件公司最大的软件公司微软公司微软公司„„最大的银行最大的银行东京三菱银行东京三菱银行„„最大的汽车公司最大的汽车公司通用汽车公司通用汽车公司„„最大的飞机制造公司最大的飞机制造公司波音公司波音公司„„最大的投资银行最大的投资银行摩根斯坦利摩根斯坦利„„最大的证券公司最大的证券公司美林证券美林证券代表性的中国客户代表性的中国客户„中国财政部„国家税务总局„国家会计学院„中国人民银行总行„中国国家电力公司„中国信达资产管理公司„华润集团公司„重庆钢铁集团„中国土畜产进出口公司„浙江省投资公司„安徽海螺水泥股份有限公司„西安筑路机械公司„北人印刷机械股份有限公司„中国航空公司„哈尔滨动力设备股份有限公司„联想集团„华能国际„中国网通„深圳高速公路股份有限公司„深圳特发计算机公司„清华大学企业集团„四通集团„长城科技股份有限公司„亚信科技„烟台万华聚氨酯股份有限公司„青岛啤酒„广州药业„微软（中国）„3COM„NORTEL(中国）„P&G中国目录目录¾¾财务集中的含义财务集中的含义¾¾实行财务集中管理应注意的问题实行财务集中管理应注意的问题¾¾财务集中管理的模式财务集中管理的模式¾¾案例案例¾¾结束语结束语财务集中的含义财务集中的含义财务集中是相对于财务分散而言的财务集中是相对于财务分散而言的,,主要针对集团企业或以事主要针对集团企业或以事业部进行管理的企业组织形式。在这种形式下，企业集团所属业部进行管理的企业组织形式。在这种形式下，企业集团所属的子公司或事业部管理的各工厂，往往都是独立的法人实体或的子公司或事业部管理的各工厂，往往都是独立的法人实体或会计实体，独立拥有资源调动、财务核算与控制权力。这种体会计实体，独立拥有资源调动、财务核算与控制权力。这种体系的优点在于决策迅速、能保证各独立个体业务的发展，缺点系的优点在于决策迅速、能保证各独立个体业务的发展，缺点在于资源的重复配置、管理成本较大、风险不宜控制。在于资源的重复配置、管理成本较大、风险不宜控制。财务集中的意义－企业价值财务集中的意义－企业价值投投资资回回报报股东、投资者商商品品//服服务务收收入入客户物物质质、、精精神神激激励励服服务务创创新新员工环环境境社社会会财财富富社会集团或企业投资者追求的是企业稳定发展和持续不断地赢利性,既企业的发展后劲,而这点就需要从整个集团或企业角度去考虑,包括集中的投资和财务风险的控制。高成长带来高回报高成长带来高回报ChampionInternational通用能源高低20%10%979公司20年的数据，1994销售收入大于$5000万美元，包括年员工数量、盈利和回报等Source:Compustat,DTTIAnalysis微软美国航空收入增长(1975-1995,%/yr.)高低低成长公司导致公司价值低增长高成长公司带来价值高增长16-20%股东回报14-16%10-14%5%5-8%8-9%9-13%13%=40公司企业的目标企业的目标--投资回报最大化投资回报最大化股票价格股股票票价价格格自由现金流自由现金流红利分红红利分红投资回报最大化投投资资回回报报最最大大化化可持续增长能力可持续增长能力投资现金回报率投资现金回报率技术与投资技术与投资利润与现金利润与现金财务管理财务集中的意义－企业的核心竞争力财务集中的意义－企业的核心竞争力成长的支持系统成长的支持系统战略市场市场产品产品生产技术生产技术//设备设备运作模式运作模式公司结构公司结构管理流程管理流程公司文化公司文化人力资本人力资本能力资金资金融资方法融资方法融资成本融资成本融资风险融资风险必须做什么来实现目标？价值观价值观价值观前景目标战略实施战略我们做什么？如何才能实现？希望取得何种成果？任务希望成为什么？战略所要回答的问题战略所要回答的问题:(产品和市场,管理,人才等)战略规划战略规划----应注意的方面应注意的方面公司成长与价值之间的关系公司成长与价值之间的关系限制限制增加增加出让出让降低降低+公司增长率0-投资回报率+资金成本-企业不同时期的不同管理能力模式企业不同时期的不同管理能力模式初创期初创期成长期成长期成熟期成熟期重组期重组期利润利润销售销售转折点转折点销销售售商业创意商业创意成本成本市场开拓市场开拓流程流程产品产品产品产品流程流程市场开拓市场开拓成本成本目录目录¾¾财务集中的含义财务集中的含义¾¾实行财务集中管理应注意的问题实行财务集中管理应注意的问题¾¾财务集中管理的模式财务集中管理的模式¾¾案例案例¾¾结束语结束语发展战略发展战略业务流程业务流程组织结构组织结构发展战略发展战略业务流程业务流程组织结构组织结构应考虑组织结构因素应考虑组织结构因素总经理总经理副总副总副总副总副总副总部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门部门子公司子公司子公司子公司部门部门部门部门管理幅度管理层次总部创造价值的四种方式总部创造价值的四种方式增强实力增强实力协同增效协同增效拓展领域拓展领域共享资源共享资源集权与分权的幅度集权与分权的幅度频　率集　权分　权总部子公司业务部战略层经营层流程层影响风险事项风险事项目录目录¾¾财务集中的含义财务集中的含义¾¾实行财务集中管理应注意的问题实行财务集中管理应注意的问题¾¾财务集中管理的模式财务集中管理的模式¾¾案例案例¾¾结束语结束语现金流的集中管理－企业的血液现金流的集中管理－企业的血液物料供应商生产库存营销客户产品产品销售投资税;利息;股息贷款贷款头寸设备;生产成本货款;赊帐销售费用货款赊销营运资金集团的现金集中管理集团的现金集中管理方法：网上银行结算中心内部银行财务公司资金成本：成本项目分摊标准分摊方法分类：按照金额业务性质活动种类机构体制系系统统工工具具现金的集中管理－投资管理现金的集中管理－投资管理投资规划投投资资规划规划投资决策投投资资决决策策投资实施投投资资实实施施投资后评价投投资资后后评价评价投资后管理投投资资后后管理管理策划财务测算财务测算财务测算财务测算财务监控财务监控拨款拨款收益管理收益管理现金流的集中－融资管理现金流的集中－融资管理企企业业包包装装设设计计融融资资方方案案设设计计审审批批与与完完成成融融资资••融融资资地地点点••融融资资规规模模••融融资资方方式式••融融资资对对象象••融融资资时时机机企企业业自自我我评评估估预算的集中－预算的集中－财务管理的基础财务管理的基础预算目预算目标下达标下达预算预算编制编制汇总审汇总审批预算批预算预算执预算执行与财行与财务核算务核算预算分预算分析调整析调整预算考预算考核评价核评价全面预算与传统预算的主要区别全面预算与传统预算的主要区别传统预算传统预算全面预算全面预算‰‰业业务务经经营营计计划划主主要要由由自自上上而而下下形形成成‰‰企企业业中中下下层层管管理理人人员员极极少少参参与与预算预算的的制制定定过过程程‰‰业业务务经经营营计计划划与与财财务务预预算算分离分离‰‰预预算算主主要要、甚、甚至至全全部部依依靠靠财财务务人人员员编写编写‰‰企企业业经经营营目目标标及及其其预预算算经经过过自自上上而而下下、、自自下下而而上上若若干干反反复复形形成成‰‰企企业业经经营营管管理理人人员员全全面面参参与与预预算算的的制制定定、、执执行行和和考考核核过过程程‰‰在在企企业业的的业业务经务经营营计计划划与与财务财务预预算算之之间间实实现现无无缝缝连连接接‰‰财财务务人人员员和和企企业业各各级级经经营营管管理理人人员员共共同同参参与与预算管理的组织预算管理的组织按照可控原则划分责任中心：赋予责任中心的任务赋予责任中心的任务和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的。和预算目标应当是通过该责任中心的努力可以达成的。各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责4投资中心：成本、费用、投资回报责任4利润中心：成本、收入、利润责任4成本中心：成本、费用责任4收入中心：收入、费用责任预算目标的下达预算目标的下达预算目标的要求----SMART标准年度预算是战略计划的具体化、它要求全面、细致，囊括业绩考核的各个方面Specific具体化预算本身是数字化的计划，即每个目标都应有明确的可以客观计量的标准Measurabl可度量预算目标是经由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，经过他们的共同认可和承诺Agreeable协商一致预算目标至少应有50%的实现可能性，才能保证对执行者的激励和约束作用Realistic现实性具体化的预算目标往往包括许多阶段性的目标，必须有明确的时间要求Timebound时间要求不同时期的预算管理模式不同时期的预算管理模式4产品开发期的预算管理模式　－　资本预算为主4市场增长期的预算管理　－　以销售为起点4市场成熟期的预算管理模式－以成本控制／现金流量为主的4大型集团公司的预算管理－以目标资本利润为起点预算编制的过程预算编制的过程企业战略目标和价值业务预算财务预算战略计划的制定年度预算周期(集团／子公司／责任中心)财务收支(各部门和其它费用中心)业务预测和业务计划(经营／销售部门)目标分解汇总审批长期的3-5年年季月从传统企业到现代企业预预算算管管理理最最佳佳实实务务比比较较–每一单位的财务指标-4to6–预算准备方法:•自上而下法-27.2%•自下而上法-72.8%–所需评估的财务指标-最多100个–预算修正指标-最多2个–预算准备时间-最多2周–每年作预算次数-4次从传统企业到现代企业预算管理–制定新的年度预算所需时间(最佳实务)-60天Timetakentocompletebudget0510152025303540452months2.5-3.5months3.5-4.5months4.5monthsPercentage财务集中－财务管理信息系统财务集中－财务管理信息系统维护战略目标销售存货采购预算工资固定资产GLAPARCCFRBB公司信息数据库财务计划和模型设定现金流量预测财务绩效指标财务与管理信息报告成本和绩效核算信息反馈指导决策决策计划计划控制控制操作操作财务和管理信息报告成本和绩效会计整体实施步骤整体实施步骤销售管理订单管理优化物流完善内控流程重组需求确定系统选型系统实施系统运行业绩管理预算管理第一阶段确认系统需求软件解决方案硬件解决方