56《战略采购与供应商管理》

从供应链的角度出发解决采购和供应商管理的热点问题ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)2供应链：企业三大核心职能之一供应商研发设计出一个好产品（产品管理），营销卖个好价钱（需求管理）供应链以合适的速度和成本生产出来（供应管理）客户经营利润率资本周转率设计供应链营销ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)3供应链管理：计划+三大执行职能来源：根据SCOR模型改编供应商的供应商加工交付采购加工交付采购交付交付采购加工采购本公司供应商客户客户的客户采购把东西买进来，生产运营来增值，物流配送递交给客户计划是供应链的驱动器——绩效貌似执行的结果，其实是计划出来的ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)4响应速度慢，不够快是供应链的普遍挑战变化万端的市场需求臃肿迟滞的供应链不匹配市场需要的公司没有，是短缺；公司有的市场不需要，是积压看似两个问题，根源却相同：供应链的响应速度太慢、响应成本太高ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)5响应成本高，企业普遍陷入“响应陷阱”来源：CorporateExecutiveBoard,ManagingVolatilityThroughSupplyChainResponsiveness保住营收牺牲利润（陷阱）保住利润牺牲营收（陷阱）高低快慢响应成本响应速度规模越大，业务越复杂，响应速度越慢、响应成本越高，企业盈利水平下降ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)6成本高企，企业容易陷入“增长陷阱”高增长高成本低增长低成本高增长高成本高增长低成本增长陷阱低增长低成本理想转型最坏转型表面上是营收增长问题，实质上是成本控制问题ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)7聚焦两个70%，把成本做下来供应链管理（采购、运营、物流）研发供应商营销销售与运营协调同一套数字，驱动各职能供应链设计优化产品设计与工艺设计交互优化供应商选择与管理选择、管理供应商，确保供应绩效采购选好、管好供应商支持研发与营销，在两个70%上扮演关键角色决定～70%的产品成本约占～70%的产品成本ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)8跨越供应链降本三台阶，把成本降下来谈判来降低价格整合需求/整合供应精益和电子商务降低生产、交易成本价值工程/价值分析降低设计决定的成本低高低高降本潜力跨职能协作谈判降价潜力有限。要推动跨职能协作，向更高层次的降本方式过渡采购扮演至关重要的角色影响成本～10%～20%～70%ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)9培训大纲从“小采购”到“大采购”从管理订单到管理供应商从行政杂务到管理战略资源从供应导向到需求导向有章可循的供应商管理分级分类，区别对待评估选择，择优录用管理绩效，更上层楼供应商整合与“优生优育”供应商数量泛滥须整合管理独家/战略供应商有选择地管理下级供应商从管供应商到管供应链产品/信息/资金流集成供应链的推拉结合库存就如打不死的妖怪做个优秀的职业人四大模块，两天时间，全面覆盖供应链在成本、速度和供应商管理上的挑战，并从一个实践者的角度提出系统的解决方案ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)10行为规范ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)11期望结果3+3+1学到三点新东西认识三个新朋友做出一项好改变ColorPalletR,G,B0,87,199222,102,0250,191,30209,58,3363,153,63125,61,186112,56,35SlideBkgrdColorsTitlebkgrd73,87,103Bodyslidebkgrd197,202,209Corp.bullets74,129,185Prod.bullets222,102,0Titlerule147,166,184Orangebartype255,175,95(v3)12主讲人简介刘宝红，畅销书《采购和供应链管理：一个实践者的角度》、《供应链管理：高成本、高库存、重资产的解决方案》作者，美国注册采购经理，“供应链管理专栏”创始人，美国西斯国际责任有限公司执行总监。在采购和供应链管理领域，刘先生有十几年的丰富经历，主要来自硅谷高科技界，集中在制造行业。从2000年起，刘先生在美国学习和实践供应链管理。自2004年以来，刘先生致力于介绍、宣传供应链管理，帮助国内企业系统提高采购和供应链管理水平。他与国际顶尖咨询公司联手，帮助本土企业制定供应链转型战略、完善供应链管理、培养中高层管理人员，以适应全球化的需要。他跟青岛海尔、中国移动、中兴、华为、三一重工等大型本土企业有着长期合作。刘先生是《物流管理》、《世界经理人》、《中国采购年鉴》的经