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氧化铝厂运营转型工作支持团队专有和机密仅限中国铝业所属企业内部交流，并注意保密运营转型基础知识【运营转型集中培训讲义－01/14】|本讲义的目的是解决关于运营转型“为什么”、“做什么”与“怎么做”三方面问题为什么？掌握什么是运营转型的基本概念和了解国际一流企业长期保持增长的秘密是什么？从三个层面来阐述我们为什么要开展运营转型做什么？掌握运营转型的三要素，特别是运营转型与以往其他做法的区别，以及国际领先企业开展运营转型的案例，总结成功要素怎么做？了解运营转型我们主要关注的重点项目1资料来源：小组分析|目录运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做2|什么是运营转型？运营转型是发动的为了实现的运营业绩目标而有意识开展的彻底、持久的运营变革。它通过对支撑业绩的员工能力、理念、制度和流程的来实现根本转变运营体系，管理架构，理念和能力三管齐下▪由最高管理层发起和领导，企业全员参与▪分阶段、分步骤层层推进目标：▪实现极具挑战性的阶段性业绩目标▪同时，运用精益的原则，建立一套适合中铝的业务体系（CBS）方式：企业最高层极具挑战性持续改善3资料来源：小组分析|找问题的时间前移以往的管理变革运营转型往往是出了问题再去找原因、找措施是基于目标和潜力找问题找问题的空间下延往往是根据部分管理人员的意见来找问题依靠全体员工的智慧来发现问题找问题的视角变宽往往是针对生产和管理的某一个环节，是局部优化从运营体系、管理构构架、理念能力三个方面360度同时着力，是全局优化找问题的目光变长易陷入追求短期效益、较少关注可持续性强调短期利益与长远利益相结合，通过持续改进和成果固化，建立长效机制运营转型给我们带来了全新的工作方法4资料来源：小组分析|统计资料显示：长期保持领先对任何企业都是一个挑战，只有20%企业能够做到基业长青，二八原理普遍适用493120100仍生存下去，但不再是前100大被收购、破产或被收归国有1912年是“前100大”1995年仍是“前100大”的企业100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912－1995)成功之道:设立远大目标能因时制宜，调整业务组合，开展运营转型5资料来源：麦肯锡分析|平均股东报酬率2百分比真正的世界级一流企业长期保持领先的业绩12006年22001－06年平均股东报酬率32001-05年股东报酬率平均1220S&P500企业平均3前10大最受推崇公司平均排名财富(Fortune)杂志评选年度最受推崇公司1GeneralElectric（通用电气）ToyotaMotor（丰田）Procter&Gamble（宝洁）FedEx（联邦快递）Johnson&Johnson（强生）Microsoft（微软）Dell（戴尔）BerkshireHathaway（伯克希尔哈撒韦）AppleComputer（苹果）Wal-MartStores（沃尔玛）股东报酬率220.5%9.431.913.528.117.645.18.28.821.1123456789106资料来源：麦肯锡分析|TRS增长高低高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P500收入增长低注重通过卓越的运营和管理实现价值创造的“业绩领袖”，十年后仍有一半保持着“业绩领袖”的地位GDP美国的大公司，1984美国的大公司，19947资料来源：麦肯锡分析|TRS增长低高低高没有回报的业绩领袖受到挑战的追求TRS者S&P500GDP收入增长反之，那些不注重业绩持续提升企业，10年后有一半被淘汰出局美国的大公司，1984美国的大公司，19948资料来源：麦肯锡分析|研究表明，一个世界级的成功企业，需要具备三个要素远大的战略目标宏伟的愿景目标确保增长的战略卓越的运营夯实的基础管理使价值得以实现的卓越运营先进的管理理念、手段和工具先进的管理理念和企业文化，科学、实用的管理方法和工具9资料来源：小组分析|1.为什么要转型?中国铝业公司立志成为最具成长性的世界一流矿业公司10资料来源：小组分析|世界一流矿业公司必须具备的六大能力资料来源：专家访谈；麦肯锡分析卓越的运营管理能力强大的外部合作能力深刻的市场洞悉和分析能力“独有”的资源甄选与获取能力丰富的财务运作经验和并购整合能力持续的组合优化能力34126511|矿产行业的四大趋势1全球金属和矿产行业仍将保持稳定增长，上游采矿仍是价值链中最具吸引力的环节2市场不确定性和波动增加（如贸易、税收、节能减排政策的走向)，产业组合的合理选择和配置至关重要3随着对资源获取的加剧竞争和资源品位的不断下降，行业平均成本继续攀升，运营能力日益成为企业竞争优势的核心来源之一4未来新增产能愈发集中于不稳定地区，政治和社会风险增大，对企业的资本分配，风险控制等提出更高的能力要求卓越运营对打造世界一流矿业公司而言，重要性将日益凸显12资料来源：小组分析|2.中铝力争在5-10年内跻身世界矿业公司前5之列实现的目标▪生产效率达国际平均水平▪资产运营效率实现国际领先▪50％的下游产品属于高端品种▪在重点品种和战略性品种上，市场份额行业领先▪以获取优质资源为前提，资源品位和成本水平争处于行业第二梯队▪上游资产和上游销售收入超过50％▪重点品种（如铜）资源储量跻身全球前5规模/增长资产质量/影响力可持续性13资料来源：小组分析|但实现这一目标还有诸多挑战中铝的情况远大的战略目标卓越的运营能力先进的管理理念、手段和工具•已明确了成为最具成长性世界一流矿业公司的战略目标•与国际领先水平相比，中铝的运营效率、成本等还有相当差距，而卓越运营能力是一流矿业企业所需的核心能力，对上游资源缺乏的中铝尤其重要?•业绩理念调查表明员工整体评价偏低，特别是越往底层，员工的认可度越低•分析和解决问题的标准化工具也有待强化?14资料来源：小组分析|通过调查分析发现我们在以下三个方面都有一定差距主要差距运营体系▪主要表现在–缺乏系统工具清晰、全面的评估和发现存在的问题和关键瓶颈–部分运营规范、标准尚未完全建立和健全–对现有流程的控制仍然较为粗放，造成生产波动和浪费理念能力▪人员理念，包括总部机关和厂级理念，仍是制约运营转型的最大瓶颈▪中层和一线人员技能-尤其是管理能力普遍不足，同时现有的培训体系难以支撑各级人员有针对性的持续能力提高管理架构▪业绩管理成为公司管理体制的突出矛盾，业绩指标的设定、业绩对话的及时和有效性等都需要大幅提升▪现有的职业生涯规划和业绩分配制度无法推动公司业绩文化的树立，人员普遍缺乏动力▪跨职能、跨部门的协作不到位非全面15资料来源：小组分析|受内外部制约，公司资源获取困难重重矿山建设滞后于氧化铝产能的增加，自有矿石保障能力相对偏低矿山人才队伍建设满足不了矿山发展需要公司矿山基础管理工作薄还比较弱严峻形势运营转型需要开展3.当前矿山工作面临诸多的挑战和困难16资料来源：小组分析|使我们的收入得到保障并有所提升使我们的职业空间得到拓展4.开展运营转型每个人都能获益使我们的就业风险得到降低。使我们的职业发展机会得到增加。可以将运营转型的方法和工具应用到日常生活中，使家人受益17资料来源：小组分析|▪运营转型不是一种选择，而是中铝实现战略愿景的必然要求▪运营转型不是一次运动，而是中铝持续改进的征途▪运营转型不是一些转变，而是打破中铝传统运作管理模式的革命▪运营转型不是全部，而是中铝实现全面战略转型、加强基础管理的起点和基石▪运营转型转变的不是事，而是做事的方法，可以理解为运营方式的转型对运营转型概念的误区…..18资料来源：小组分析|小结为什么要运营转型？答：要生存、要发展、要幸福！19资料来源：小组分析|目录运营转型为什么运营转型做什么运营转型怎么做20|运营转型三要素…运营体系理念和能力管理架构“管理和优化企业人员和其他资源的正式结构、流程和系统”“人们在工作场所作为个人和集体所表现的思考问题和行为举止的方式”“实体资产和资源的配置和优化以创造价值并将损失降低到最小程度”21资料来源：小组分析|…缺少任一要素的有机整合都无法实现转型的全面成功“持续改善”“赤手空拳”“群龙无首”“乌合之众”运营体系理念和能力管理架构22资料来源：小组分析|运营转型做什么…要达到……运营体系理念和能力管理架构▪完善总部及下属企业的运营组织架构▪优化并实施高效的业绩管理体系▪使管理体系能给各级员工特别是一线员工更有力的支持和激励▪员工的士气和理念得到彻底转变，树立奋发向上、精益管理的工作风▪培养和形成一大批既懂技术又懂运营管理专家▪日常生产操作流程实现标准化▪杜绝所有浪费、不标准、不稳定的作业现象▪提升生产效率，降低电耗和原材料单耗，实现最佳运营成本23资料来源：小组分析|运营转型拥有实用的方法和工具▪三类损失分析▪5S现场工作管理▪价值流程图▪设备总体效能分析(OEE)▪问题树运用▪“计划-实施-检查-行动”PDCA法运营系统运营改善项目领导小组设置项目进展跟踪和业绩对话▪变革骨干职业生涯设计▪项目回访机制▪问题产生原因的鱼骨图分析管理架构▪业绩文化调研▪精益培训体系▪精益认证体系▪教练员制度▪提出和接受反馈的CRISP法则理念和能力EDCB0AA柱状图BCDE饼图雷达图趋势图为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？问题排名(成本)100200300400EDCAB24资料来源：小组分析|运营体系劳动力计划增加值/无增加值的时间浪费使用的资源超过了需要用来满足客户要求的量波动性任何与标准/目标规格的偏差不灵活性由于为了向客户提供他们所需要的产品而产生的额外成本流程波动性生产不灵活性等待过度操作库存返工移动运输八种浪费过度生产偶然性的浪费增加值与客户交流存储管理等待总体运输检验Labor8910111213141516171819202122Time02468要求的工人数计划的工人数LCLUCLLSL样本分销标准偏差USL“客户的声音”额外成本更高规格客户将支付的价格成本基本规格10322411910024人力操作时间波动02468运营体系的改造注重于消除生产中三大损失12325资料来源：小组分析|管理架构积极激励的业绩考核体系管理架构的优化在于建立良好的业绩考核体系，明确部门职权划分，以及建立一套系统化的解决问题的机制明确清晰的部门职权划分系统化的解决问题体制26资料来源：小组分析|业绩水平迅速的改革稳定期持续的改进时间“技术改进”行为因素通过运营转型转变员工理念及提升员工能力是确保运营转型的成果能够得到固化和持续提升的关键理念能力27资料来源：小组分析|需求（已满足的或未满足的）理念和信念价值观个人行为我们看到的以及我们打算解决的问题我们所没有看到的东西以及我们不知道如何解决的问题但人员的理念往往是深藏于行为背后不易发掘的28资料来源：文献检索；麦肯锡分析|不少国际领先企业已经成功开展了运营转型示例详述运营系统管理架构理念和能力明确的运营愿景▪精益技术(JIT,kanban,jikoda等)▪全面质量管理▪建议系统▪标准化的解决问题的方法▪车间操作人员授权▪“丰田哲学”:–顾客完全满意–员工授权–供应商参与▪精益技术▪政策部署▪DBS办公室▪所有共事者共同参与▪“客户的声音”在4个方面推动改进：质量，成本，数量和增长▪自动质量控制/全面质量管理▪精益技术▪对20个关键业绩指标进行审计▪5个核心战略群▪VPS沟通(小册子，张贴，录像，会议）▪4个方向，5个核心战略▪路线图▪精益技术▪灵活性的举措▪ABS基础设施▪技术管理审查委员会▪团队福利计划▪“明确提出共同的价值观”▪美铝概念▪5项关键战略(“公司的DNA”）▪全面质量管理▪工程师来管理公司▪建立质控部门▪质量承诺成为企业文化的重要组成▪为保质量不惜推迟新车上市时间▪以质量和客户满意度提升为抓手，通过精益转型，成功实现全球化发展29资料来源：文献检索；麦肯锡分析|案例1：美国铝业上世纪90年代末就花费数年开展运营转型ABS美铝业务体系▪提高生产率的管理体系▪包括了供应链的所有活动，从原材料到最终用户▪综合利用各种管理工具，生产过程控制、质量体系、技术和人力资源管理体系设计精益试点大规模推广获得收益▪进行