中小企业经营战略与人力资源管理

中小企业经营战略与人力资源管理徐沁博士/执行董事盛高咨询盛高咨询SINGOLDCONSULTING资本积累初级竞争后期竞争资本经营外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年管理模式需要适应企业状态盛高咨询SINGOLDCONSULTING•企业的发展阶段：资本积累市场竞争知识经济•管理：要素管理品牌管理知识管理系统管理个性化•经营：生产要素产品经营资本经营水电折旧人员工资•销售：坐销推销营销（类似ISO9000质量体系）•技术：自有自然引进改进创新联合创新•财务：记帐监控管理（理财）权力大预算的制定、审计、考核企业的发展需要考虑阶段盛高咨询SINGOLDCONSULTING•人事：管人用人开发人•资金：自由控制预算•级别：权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）•流程：无序堆积（能者多干，收益不多）分工合作•组织结构：上下级（职）功能扁平化•垂直管理财务副总、销售副总知识经济的需要，矩阵式盛高咨询SINGOLDCONSULTING•股东：画饼文字表决全民所有、无权明确化股东最大的权力•董事会（长）：劳工领袖组织领袖精神领袖•总经理：打杂工司机教练•利益分配：大锅饭承包制考核不公平的掠夺性的战略目标的设定•干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤•人力流动的取向：掌权掌经济权责权利争当干部大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合盛高咨询SINGOLDCONSULTING管理者的素质和技能远见区别于小富即安、有战略竞争的意识使命自我价值的体现，责任的意识激情心态的成熟，由个人转为团队技术技能获得机会、把握机会的能力，人力资源尤为突出人际技能沟通、协调、授权等执行技能必要问题的掌握，要求对原理的认知吃亏的能力对于合伙人、员工的利益要给与更多的保障盛高咨询SINGOLDCONSULTING管理者的角色人际角色：头面人物（公司象征）领导者（领导激励）联络者（沟通联络）信息传递角色：传播者（信息传播）发言人（公布信息）决策角色：一切责任的承担者危机处理者资源分配者谈判者结论：创业管理者的角色多种多样，他们的个人素质气质和修养是扮演好这些角色的关键！盛高咨询SINGOLDCONSULTING人力资源管理–薪酬–绩效–招聘–培训–素质–－－－什么是战略人力资源？人力资源价值–经营需要–当前及组织未来需要–不是做“人”的工作，是解决问题–价值在外部使“人”的工作具有战略价值使“人”的工作对经营及长远产生影响－创造人力资源战略价值盛高咨询SINGOLDCONSULTING现代人力资源管理的形成过程（1）萌芽阶段人的动作效率（2）人事管理成立独立部门招工、支付、解聘、档案（3）人力资源管理人的主观能动性对于劳动效率的贡献，监督失去了效能，更注重潜能的开发与人性的研究泰勒的动作研究人与事的协调人性与发展盛高咨询SINGOLDCONSULTING时代背景下的人力资源管理人－－工具/资源组织－－人事管理技术－－驱动人力工业经济时代后工业经济时代人文经济时代人－－第一资源组织－－HR管理技术－－与人互动人－－主体组织－－人本/发展技术－－为人所用盛高咨询SINGOLDCONSULTING人力资源管理发展趋势分析人事阶段将“人”视为工具强调人-事的有效配置将“人”视为资源强调开发、激励将“人”视为“资源主体”强调自我发展/释放人力资源阶段人本阶段人更注重尊重、自由、个性、价值人在社会价值创造中的作用更关键人越来越成为主体和中心盛高咨询SINGOLDCONSULTING•盛高观点：人力资源绩效管理体系明确年度经营计划组织架构体系的明确关键岗位目标管理（明确、分解、落实）绩效考核（评估与提升）薪酬体系的完善长期激励短期激励人选的确定（甄选）战略规划的设计（2-3年）工作分析工作描述职位说明书岗位价值评估业务流程关键业绩指标法（KPI）盛高咨询SINGOLDCONSULTING人事管理－系统框架职位组织结构战略职位说明书（职位分析）职位等级（职位评估）薪资人事考核培训招聘法律政策盛高咨询SINGOLDCONSULTING人力资源管理－系统框架职位组织结构战略职位族薪资员工绩效管理培训发展团队角色人力资源市场组织绩效管理招聘盛高咨询SINGOLDCONSULTING人本管理－系统框架企业远景企业使命核心价值观战略关键绩效职责团队工作目标团队组织全面报酬文化氛围事业发展素质开发素质族人人文经济时代价值取向目标管理盛高咨询SINGOLDCONSULTING生存环境：组织–结构扁平化，横向配合多–外部客户创造企业价值–领导者的需求更加专业化人力资源价值创造的条件变化管理对象：员工–知识员工大量出现–服务更加时效/指导性–更以员工个体为对象–很多员工并不属于企业管理方式–人力资源外包趋势–IT技术工具的大量应用–更多的沟通（人性化）盛高咨询SINGOLDCONSULTING时间性（速度）企业经营环境变化的频次和程度在加剧，导致企业必然要增强其快速反映和适应性。比如：–配合业务发展，在3个月内招聘500人，并使其尽快进入工作角色；–业务战略调整，需要在1个月内精简5％的人员；–董事会要求，必须尽快降低人工成本，从40％降到35％；–今年的公司目标从30亿提高到60亿，要补充30－50名事业部领军人物（总经理）；–要强化研发能力，在6个月内组建30人的专业研发团队；举例：对人力资源管理的要求更具时间性盛高咨询SINGOLDCONSULTING你应干什么•操作人员•职责管理你想怎么干•管理/营销/研发•角色管理你能干什么•试用/储备人员•素质管理你想干什么•权威/领军人物•方向管理更具针对性-四类人分析模型针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统职责灵活发挥空间小发挥空间大职责稳定盛高咨询SINGOLDCONSULTING四类人的管理原则职责管理群主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出基本技能、纪律性、熟练程度素质管理群定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等动态管理，关注素质评估与开发满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效适应能力、潜力、成长性角色管理群职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）人性化管理，激励、开发管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出专业知识与经验、主动性方向管理群“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素管理强调个性化通过战略性活动实现组织绩效的重大突破前瞻性、创造性、大局观盛高咨询SINGOLDCONSULTING专业员工服务员工操作员工招聘选拔任用配置绩效管理–长处思维–角色管理–辅助与激励–目标导向–知识技能/经验/–能力–责任心/主动性–适合思维–知识/技能–年龄/经验–改进思维–操作规范与纪律–过程监控–量化直接的产出薪酬回报–职位与任职者–中期与项目奖励–基于人才市场–职位与产出–态度奖惩–短期与明确–直接产出奖金–纪律性奖惩–动机心态/价值观–能力/知识–信任思维(品质与能力)–方向与自我管理–组织绩效–人力资本–长期与事业–基于组织业绩–知识/技能/能力–态度–操作规范–样板激励–客户导向不同员工的管理原则领导管理者培训培养–新知识/理念–专业能力培训–行为态度训练–操作技能应用–纪律规范–培养与磨合–引导与悟性盛高咨询SINGOLDCONSULTING直线经理人力资源部员工公司领导者信息软件技术（网络/软件公司）政府机构专业咨询方案（咨询机构）整合服务以“外包和客户”理念来实现人力资源价值整合：强化主营业务，聚焦核心能力服务：关注客户主体，及时专业服务盛高咨询SINGOLDCONSULTING以“终端用户价值”来设计和提供HR技术服务人力资源部员工直线经理领导者从解放人力资源部的事务性工作，到创造更具专业性、针对性、个性化的用户价值。从透过人力资源部，服务于员工、直线经理和领导者，到直接创造“终端用户”的价值满足。•薪资福利测算发放•人事资料记录•数据统计分析报表•－－－•有效信息数据对决策的支持•获取及时关键的数据分析•专业工具，有效信息数据•对下属员工信息的有效把握•经理与下属的互动交流•个人信息的随需而取•多样化的员工发展需求帮助•组织与员工的互动交流盛高咨询SINGOLDCONSULTING绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美战略地图、管理驾驶舱、EVA等等新的战略和目标分析方法建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解360度评估，多角度评估员工绩效表现考核指标要做到SMART，尽可能量化强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制绩效管理不只是人力资源部门的事，更是直线经理的职责绩效管理不光用于奖惩，更有价值的是应用于员工培训发展IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司是如何如何实践的……“管理时尚”诸多绩效管理时髦盛高咨询SINGOLDCONSULTING用平衡计分卡能找到很多指标，由于各种原因，无法应用用了KPI考核，但并没有牵引出战略所需要的行为表现都细化到能量化了，但却起