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-1-中国铁建港航局集团有限公司“项目管理规范年”活动实施方案(讨论稿)为全面提升企业的综合效益和核心竞争能力，推动企业向质量效益型发展方式转变，集团公司以开展“项目管理规范年”活动为契机，在集团公司各单位、各项目全面、深入、扎实开展以规范管理制度、规范管理行为、规范管理流程为重点，集中梳理管理薄弱环节，针对性地抓住管理细节、过程控制等核心环节进行改进完善，夯实管理基础，保证工期进度、安全质量和信誉创效等方面的严实可控为主要内容的规范项目管理活动，结合集团公司实际，特制定2014年“项目管理规范年”活动实施方案。一、开展“项目管理规范年”活动目的意义工程项目是施工企业的造血细胞，项目管理是提升企业核心竞争力的基础，是企业整体形象的窗口。项目管理水平的高低，直接关系到企业的生存和发展。规范项目管理，实现项目管理的标准化、规范化、流程化、精益化和信息化，提高项目运行质量，对集团公司的科学发展具有重要意义。集团公司把2014年确定为“项目管理规范年”，这是对项目管理一次全面检查和经验总结，是直面市场剧变，对项目管理思路、原则和方法的一次重大调整和发展创新，更是一次强基固本、-2-降本增效和提高企业信誉的重大举措。二、“项目管理规范年”总体要求和活动目标总体要求：这次活动要自下而上，上下结合，全面治理，务求实效。从集团公司机关、各工程公司、项目部、工程队、班组，都要围绕“项目管理规范年”活动，采取多项具体措施，切实把“规范化管理”落到实处，使企业管理逐步驶入科学化、制度化和规范化的轨道。通过活动要进一步重新梳理各项规章制度，健全和完善体制机制，堵塞管理漏洞，修正执行偏差；牢牢抓住验工计价、物资设备管理、财务资金管理等涉及企业创效的重点环节，加强过程控制和考核评估，建立定期管理规范评定长效机制；大力开展专项治理活动，在各工程项目进行拉网式效能监察，发现问题责成业务部门深入调研分析处理；加大奖惩力度，强化流程管理，重点整治偏离企业管理轨道的单位与个人，全面提升企业的执行力；全面梳理公司人才库，优化人力资源配置，用信息化提高管理效率，解决人才短缺问题等。集团公司各单位要认识到位，思路清晰，重拳出击，综合治理，对查出的问题制定有效措施，责任到人，限期销号，巩固成果，确保整治效果，彻底解决诚信缺失、责任心差、作风纪律松懈、执行力差、劳务管理混乱、安全质量隐患多、进度滞后、现场管理差、效益低下等突出问题，切实规范提高集团公司项目管-3-理水平。活动目标：在项目规范化管理整治活动中，坚持治理活动与生产经营紧密结合，坚持把查找问题与解决问题相结合，重整改、突实效，坚持把解决共性问题与解决个性问题相结合，着力解决项目管理中的突出矛盾，坚持把解决当前问题与建立长效机制相结合，使项目规范管理长期化、常态化、系统化。通过项目管理规范活动创建一批先进项目部，建成一批达标工程队，掌握一批优秀外部协作队伍，增加项目效益，提高企业信誉；杜绝一般以上安全责任事故，重大以上质量责任事故；业主无投诉，媒体无负面报道。三、“项目管理规范年”活动组织机构为保证这次活动扎实有效开展，集团公司成立“项目管理规范年”活动领导小组及活动办公室，负责活动的组织、指导、监督和检查工作。集团公司活动领导小组组成如下:（二）各工程公司成立“项目管理规范年”活动领导小组和办公室，负责本公司“项目管理规范年”活动实施办法的制订、组织执行和考核工作。各工程公司领导小组和办公室成员名单于5月15日前报集团公司“项目管理规范年”活动办公室。四、“项目管理规范年”活动主要内容和主要责任部门划分“项目管理规范年”活动主要围绕目前项目管理实施过程-4-中存在的主要问题进行综合治理的统筹安排，标本兼治；对共性问题进行梳理，提出控制标准和要求，进一步规范项目管理流程及要素控制。（一）规范管理流程梳理工作（公司各职能部门）集团公司各单位要做好管理流程再梳理工作，要通过管理流程再梳理来进一步理顺管理职能定位，明确职责分工，堵塞管理漏洞，消除重大风险，形成管理有序、运转高效、过程可控、效益突出的项目管理体系，切实解决项目管理中的突出问题，把项目管理提升提高到新的水平。（二）规范项目管理预控措施，降低风险（集团公司、工程公司、项目部）各单位要加强管理策划预控体系、成本目标预控体系、质量安全预控体系、施工组织方案预控体系等内控管理措施，坚持施工方案逐级优化、坚持工程数量逐级核定、坚持资源价格逐级控制。施工过程中及时纠正项目运行的偏差，实施事前预控、事中监督的主动性管理。全面落实物资采购、机械设备租赁阳光化、选择施工队伍和合同签订评审化、经济活动分析化、合同结算、项目效益效能监察化的监督体系，保证项目安全质量、施工进度、经济效益有序可控。（三）规范项目策划(集团公司、工程公司、项目部)开工之初，公司的主管领导、分管领导和机关有关业务部门-5-及项目主要管理人员要认真踏勘现场，仔细核对图纸，全面掌握情况，充分揭示矛盾，深入研究对策，确定有关事项。牵头领导和策划团队现场办公不得少于一周以上。要认真勘察现场，深入研究设计与合同文件，全面掌握情况，落实设计优化、施工方案论证、成本测算、施工组织等预控措施，形成指导项目实施的策划意见。拟任的项目经理、总工程师应参加投标，并参加上场前的决策工作。根据策划方案逐项落实人、财、物各项资源，落实主要生产要素和资源配置到位。每项分工均要有责任人、责任领导和落实期限的规定。由于目前集团公司的主要生产资源主要集中在工程公司，该项工作的落实主要应由负责施工的工程公司总经理负责，对于工程公司确实缺乏，而集团公司内部可以调剂的，由集团公司分管生产的领导协调解决。（四）规范安全质量管理（安全监督部门、技术质量部门、工程管理部门）集团公司各单位要建立完善安全质量保证体系，加强安全宣传培训工作，进一步完善施工安全操作规程，确保安全经费投入到位，以标准化为抓手，督查好安全质量工作，杜绝各类安全事故发生。（五）规范分包商的管理制度（合约法规部门、工程管理部门）-6-严格按照集团公司合格分包商准入制度执行，在确定分包商前，充分调查各潜在分包商的技术能力、管理能力、履约能力及近些年的业绩等情况，把一些真正有实力的分包商引进来，确保项目质量、安全、进度在可控之内，严禁项目效益流失。（六）规范关键岗位责任人的选拔制度（人力资源部门）建立以品德、能力、业绩为导向的科学民主化推荐考核评价机制。对关键领导和责任人的推荐考核评价，要坚持群众公认、注重实效的原则，科学设置由品德、能力绩效等要素构成的考评指标，把握好可操作性，确保选任质量；建立项目经理、总工程师人才库，并建立以公开、公平、竞争、择优为导向的规范化选任机制。（七）规范岗位责任制和按岗联效计酬制度(人力资源部门)为规范项目管理，提高项目管理人员工作效率，充分调动员工积极性，激活员工岗位工资收入，对项目经理、项目书记、总工程师等关键岗位人员实施按岗联效计酬。（八）规范考核、激励与问责制度（公司各职能部门）1.公司成立项目考核领导小组，组织制定项目考核评价办法，负责进度、施工技术、安全、质量、财务、成本等要素控制的职能部门参加，并有制定部门负责日常工作，项目考核领导小组依据集团公司《项目经济责任书兑现考核指导意见（试行）》和确定的项目目标成本，集团（工程）公司与项目部签订项目经-7-济责任书，对项目经理部的进度、质量、安全、成本、资金等五方面内容进行阶段和最终考核，并作出评价。2.依据考核结果，严格执行对项目经理和项目经理部的过程和最终奖励处罚。。3．为提高工作效率，严肃工作纪律，公司须建立问责制度。问责制度有行政问责制度和安全、质量事故问责制度。问责制重点突出工作标准、程序、目标、主要责任人、处罚办法。4.对项目经理部的行政工作问责主要责任人为项目经理，质量事故主要责任人依次是项目经理、总工，安全事故主要责任人依次是项目经理、安全总监、总工程师。（九）规范设计图纸的审核（技术质量部门、工程管理部门、项目部）1、开工前，由总工程师组织施工技术部门人员和相关业务人员根据现场踏勘所掌握的资料对施工图纸、设计文件进行详细审核。其主要内容为：施工图纸及说明资料是否齐全、明确；是否符合现场地形、地质情况；图纸所标注的结构尺寸、标高及坐标有无矛盾、遗漏；建筑结构与设备安装之间有无重大矛盾，有无特殊材料（包括新材料）要求，其品种、规格、数量能否满足需要，复核详细工程数量汇总表及安装设备清单，看分项工程有无遗漏，汇总数量有无错误，所需的标准图、定型图、参考图有无过时作废情况等。-8-2、设计方技术交底前，各分管工点工程师（技术员）应将图纸审核结果以文字形式汇总报技术部长审核。然后由项目总工程师组织相关人员对审核出的问题进行会审，提出改进意见。图纸会审过程要详细记录，参加人员应签到，会审结果要形成会议纪要上报设计方及业主。3、设计单位及业主下达的补充文件、认可和明确的交底、答疑等作为图纸会审纪要的补充文件，对修改过的图纸要做相应标识。4、施工过程中，若发现图纸仍有差错或与实际情况不符，施工条件、材料规格、品种、质量不能完全符合设计要求，以及有好的方案建议时，应及时按变更设计审批程序提出变更。对所有设计变更资料包括设计变更通知、变更设计图等都要有审核文字记录，归入技术档案，并做为施工和施工结算依据。（十）规范优化设计、工程数量足量进蓝图工作（技术质量部门、工程管理部门、项目部）1、开工前，项目总工程师应迅速组织相关科室相关人员，审核设计图纸，对与地质、地形地貌不符的、增大施工要素配置的，可减少施工难度的，影响施工安全、环保要求的和工程质量难于保证的等设计进行优化，并使业主同意、设计方认可，相应工程量进入蓝图。2、施工技术部门在项目总工程师的指导下汇总编制优化方-9-案，提供支持性文件和工程量汇总表，并将上述文件资料呈报项目总工程师和发至相关部门，安全、质量、环保、合同预算、物资、设备等相关部门应根据技术科提供的优化方案提出本部门相关的最佳方案，呈报项目总工程师审批。（十一）规范施工方案的研讨优化和专家论证（技术质量部门、工程管理部门、项目部）1、工程开工前，在详细现场踏勘和认真领会设计意图后，由项目总工组织有经验的技术人员，根据现场实际，结合上场会议纪要，编制实施性施工组织设计和专项施工方案，并提交专题会议审定。2、由项目经理、总工程师牵头组织技术、合同预算、物资、设备、安质环保、试验等部门参加的施工方案研讨会，在满足业主工期要求，并能保证工程质量、施工安全和环保指标的前提下，以经济合理、科学可行为原则研究制定标段施工方案，并报公司、业主、监理认可和审批。3、对施工特别复杂、安全风险较大或采用“四新”的工程，由集团公司就施工方案组织研讨和评审。4、在分项工程开工后，根据现场实际情况，并在效益最大化原则指导下进一步优化设计，寻求最佳方案。(十二)规范设备物资管理（设备物资部门、项目部）1、按实施性施组设计合理选择、调配和组合机械。科学合-10-理、优化高效的施组设计文件是机械配置的主要依据，但因每项工程的工期、工程量、地质条件、现场作业条件千差万别，设备配置上不能做到面面俱到，一般只配备部分通用设备和大型专业机械设备。其它设备和临时突击施工增用机械应以社会资源为主。２、根据现场工程实际，合理运用施工机械。①检算所选设备机型和容量是否满足施工需要。工程量和工程进度是检算设备的两个主要参数，现场管理、搭配均匀、合理调配充分发挥机械效率是设备现场使用中的关键。②对选用机械进行使用成本测算，分析其经济性。③现场使用时对所选机械合理组合搭配。多种机械组合施工时，设备组合配套的优劣将直接影响机械效率的发挥，一般组合设备时应遵循以下原则：一是对组合的各种机械进行能力平衡，避免大马拉小车或小马拉大车。二是组织机械化施工时，切莫搞大范围的整体组合，而要分成几个系列的机械组合，同时进行施工，这样可以避免因组合中某个关键设备发生故障而造成全面停工的现象。(十三)规范重大问题的请示报告制度（项目部）1、为加强机关与项目间在重大问题方面的信息沟通，充分发挥机关职能部门服务、指导和协调的职能，项目经理部在