对黄石市商业银行的风险管理

1.对黄石市商业银行的风险管理一、黄石市商业银行风险管理的现状从风险的来源分，可分为内部风险和外部风险。内部风险主要有经营风险、操作风险、管理风险、财务风险、道德风险、策略风险、人才风险；外部风险主要有市场风险、法律风险、政策风险和其他环境风险等。从目前黄石市商业银行的实际情况看，涉及较多的风险为内部风险，如果按银行各部门管理职能划分，可分为会计结算风险、财务收支风险、信贷资产风险、中间业务风险、抵债资产接收、处置风险及投资业务风险等；如果按会计报表划分，可分为资产类风险、损益类风险、负债类风险、表外业务风险等。黄石市商业银行在风险管理方面主要存在以下问题：(一)风险承担主体不明确。(二)内控体制不健全，风险管理组织结构不完善，还没有形成现代意义上的独立的风险管理部门和管理体系。黄石市商业银行目前还没有现代意义上的独立的风险管理部门，也没有专职的风险经理，无论是内部稽核部门还是信贷管理部门(管理信用风险)或资金管理部门(管理利率等市场风险)，都没有能力承担起独立的，权威性的、能够有效管理银行各个方面风险的风险管理职责。(三)管理人才严重匮乏。由于风险管理的综合性和专业性，要求从事风险管理的人员必须具备很高的素质，经受过严格的专业训练，否则将很难理解业务和产品的风险性质，更难以采取适当的风险防范措施。目前，黄石市商业银行这方面的人才还相当匮乏。二、构造黄石市商业银行风险管理体系进行有效的风险管理，必须做好两方面的工作：一是确定风险管理战略；二是建立严密的风险管理体系。(一)实施风险管理战略。风险管理战略必须立足于一个从董事会到经营层白上而下的责任和职能体系，董事会将最终承担银行所遭受财务损失或股东权益减少的责任。因此董事会作为最终责任主体，要负责管理银行的各种风险，这种管理风险的责任涉及以下几方面：①确立银行的发展目标并提高银行的风险管理能力；②确定银行能够接受的风险水平；③在可行的风险视野和银行战略性计划基础上，通过把资本配置给不同的业务活动来提高银行的潜在收益；④保证银行所处的控制环境能够保护资本。(二)构建风险管理体系。一个完善的风险管理体系包括各相关职能部门的支持，风险管理体系的建立与一个银行的内部组织结构是密不可分的，一般而言，一个银行采用的组织结构是与其经营思想密切相关的。组织结构有三个重要组成部分，即管理层次、部门设置和职责划分。管理层次指的是纵向结构[董事会(各专业管理委员会)→经营层→各业务部门→各支行、营业部]，部门设置指的是横向结构，而职责划分以管理层次和部门设置为基础，既牵涉到纵向，又牵涉到横向，形成一个纵横交错的网络结构。在这个网络结构中的每一个交叉区域都是重要的风险控制点，每一个部门都是一个风险责任主体，每一责任主体都要建立相应的风险识别机制和风险内部控制机制。在这个网络中，从总部到支行，从一线普通员工到行长、从一项新业务出台到具体实施，这一系列的过程包含着许多风险控制点，每一业务部门的主管必须承担其业务部门内部日常管理和报告各种风险的职责。三、黄石市商业银行风险管理的具体实施按黄石市商业银行目前开展的业务种类，风险控制点存在于会计结算、信贷资产、抵债资产接收及处置变现、表外业务、计算机管理等几方面，这其中主要体现为操作风险、管理风险、道德风险、经营风险等，对这些风险进行控制要从定性与定量两方面加以分析。(一)定性分析1．会计结算风险的控制。2．信贷资产、抵债资产风险的控制。一是信贷资产风险的监控。凡新发放贷款，即使审贷委员会已经通过，也需报风险管理部．风险管理部负责对贷款风险实行量化管理，通过对影响贷款安全的因素，测定出贷款风险系数，即为贷款的风险度。只有当该笔贷款的风险度小于一定标准，贷款才可发放，同时建议从社会上聘任有关行业专家碑为贷审会的特邀委员，以实现管理型和专家型相结合的复合决策体系，进一步降低新发放贷款的风险。二是抵债资产接收及处置的监控。凡经特资会审议通过的欲抵债资产及已抵债资产的变现，均需报风险管理部批准，风险管理部负责对每笔欲抵债资产进行严格审查，从以物抵债的必要性、抵债金额的合理性、抵债资产变现的可能性等几方面进行把关，对不符合抵债资产管理规定的，一律不得抵顶；抵债资产的变现，风险部负责对其全过程进行监控，以最大限度地减少资产的损失。3．控制各项业务的规章制度。4．计算机系统的风险控制。(二)定量分析(三)定性与定量相结合风险管理是一项系统工程，它需要在整个银行范围内建立一个全面的风险管理体系，而且实施风险管理的费用是比较大的，它应由业务承担的风险来确定，而不取决于业务部门的损益状况或既定的管理费用水平，每个业务部门都应设立由专人负责传递风险管理信息的反馈机制。黄石市商业银行要将工作重点放在银行风险的防范、保障业务的正常运行和资金安全上，力争建立一套适合于自己的风险预警系统。2.黄石市商业银行内部现存问题首先，黄石市商业银行缺乏明晰科学的发展战略，市场定位模糊，战略重心调整缺乏可操作性；其次，黄石市商业银行虽然进行了股份制改造，但法人产权制度仍不健全，并未实现真正意义上的股份制公司运作机制；第三，业务发展主要依靠资产规模的扩张来实现，未从根本上脱离粗放式的经营模式，业务工具品种单一，业务创新能力不强；第四，内部控制机制仍显薄弱，市场效益与成本控制原则、风险控制原则等现代商业银行经营的基本原则在业务经营中未得到有效体现，对资金流量缺乏必要的控制手段，对银行经营业绩和风险的评估缺乏科学性；第五，黄石市商业银行存量风险并未从根本上得到化解，历史遗留问题较多，而且规模较小，抗风险能力较弱；第六，黄石市商业银行工作人员文化层次较低，专业知识欠缺；第七，虽然部分黄石市商业银行在当地实现了存款业务的通存通兑，但异地汇路不畅，长此以往，必将失去对优质客户的吸引力，制约黄石市商业银行的长期业务拓展能力。3.黄石市商业银行实施精细化营销战略在外资银行加速进入中国市场，四大国有商业银行加快进行结构调整与转型，股份制商业银行迅速崛起的形势下，黄石市商业银行的发展感受到了前所未有的压力。黄石市商业银行能不能加快发展，实现一种新的格局，关键就在于在战略上实施精细化营销，努力推动银行营销创新。目前，黄石市商业银行营销创新的着力点是：以建设精细化营销为主线，深化营销体制改革，调整营销资源结构，推进科学营销，提升营销功能和科技含量，强化营销队伍建设，培育营销文化，加强营销合作，形成一定的原创优势，不断提高与地方经济发展的吻合度，努力实现黄石市商业银行的跨越式发展。1、深化营销体制改革顺畅、高效、有效的营销体制是实现精细化营销的制度保证。组织架构是商业银行体制的重要组成部分和核心特征，制约着商业银行的动力空间和发展潜能。不同的市场环境、不同的营销战略，要求不同的组织架构与之相适应。黄石市商业银行要建立总行营销推进委员会，制定全行营销政策，明确营销重点，协调重大营销活动和新产品开发，促进快速市场反应能力的形成和提高、推进营销信息共享。黄石市商业银行要通过深化营销体制改革，继续发挥总行与支行两个积极性，使支行更专业化的定位于前台和经营；使总行围绕营销引导、营销推动和营销管理三大系统，加大集约化经营力度，实现本外币一体化管理，参与和主导营销重大业务，凸现市场分析、产品创新、营销推进和营销管理功能。通过深化营销体制改革，进一步建立公私业务联动、本外币业务联动、资产负债业务与中间业务联动的新的营销体系。2、加快营销结构调整精细化营销的重要体现之一就是营销结构的不断调整。营销结构的调整主要表现在区域结构、行业结构、项目结构和客户结构四个方面。黄石市商业银行的市场创新要始终紧扣地方经济建设的新热点、地方改革的新举措、地方区、县经济发展的新特点、金融需求的新要求，不断提高与地方经济发展结构、产业结构、重点项目结构、客户结构的吻合度。通过创新思维，通过差异化形成营销重点，做到定位趋同，重点求异；区域趋同，产业和行业求异；产业和行业趋同，客户求异；客户趋同，项目求异；在差异化中赢得竞争和发展。3、加快科学营销的推进推行精细化营销的关键是能不能够做到科学营销。要做到科学营销就要求能够在建立产业信息库，建立客户关系管理系统，进行准确的市场细分的基础上，设计出不同的产品组合、不同的价格促销方式，以满足不同的客户群的需要，从而进行差异化营销。黄石市商业银行可以根据区域、业务量、行业等信息细分客户市场，为不同的市场提供不同的产品，从而实行差异化营销。通过差异化形成“四重”营销重点与差异化营销方案。黄石市商业银行要特别注意实现营销宣传从突出企业形象到注重新产品推介和品牌培育的转移。加强新产品营销宣传的策划和组织，积极推出多层次的营销宣传活动。4、加快完善营销功能推行精细化营销可以通过完善营销功能来进行。营销功能的完善表现为为客户提供完整的产品，为客户提供优质、高效的服务。完善营销功能，必须加快产品开发。产品创新不仅仅包括发明新的产品，还包括对产品加以改进，对产品加以改型以及创造产品的新品牌。要根据企业所处企业生命周期的不同阶段开发不同的产品，要根据产品生命周期的不同开展差异化营销。根据黄石市商业银行在资产管理方面的薄弱环节，应该以资产管理为重点，积极探索在大企业、大项目市场开拓的新方式，尽快建立集融资、理财、咨询、管理于一体的综合性服务体系。进一步丰富中小企业担保基金贷款的种类。5、加强营销队伍建设一支朝气蓬勃、开拓创新的营销队伍始终是黄石市商业银行发展的主要推动力量，是精细化营销战略的主要执行者。这支营销队伍素质的高低直接影响着精细化战略能否成功。因此，逐步提高营销人员队伍的整体素质，要构建一支由行业经理、产品经理、区域经理和客户经理组成的营销人员队伍。黄石市商业银行总行要建立行业、产品和区域的营销经理制；分支行建立客户经理制。客户经理要实施分类管理，分别形成资产和负债客户经理、资产客户经理、负债客户经理，并按绩效考核。要加强对营销人员的培训，要通过建立产品销售记录系统，准确评价客户经理的业绩，探索以利润为核心的个人考核奖励模式，实现人员的分类管理，有效地调动营销队伍的积极性。4.黄石市商业银行集约化经营集约化经营是一项系统工程，主要包括准确的市场定位、完善的营销网络、扁平化的管理结构、优化的资源配置、较强的核心竞争力和有效的风险控制几方面1．明确市场定位。银行的市场定位一般包括三个步骤：一是确认潜在的竞争优势，二是准确把握竞争优势；三是有效准确地向市场传播其定位观念。恰当的市场定位，能使银行在充分利用资源、发挥优势后，满足客人需求特性，从而在竞争中处于领先的地位。目前，我国的黄石市商业银行也在确定并传播自己的市场定位。如“身边的银行”、“市民银行”等，取得了一定效果。市场只有一个，但市场一定是多元化的，恰当的市场定位等于相应的市场份额因此如何定位是银行经营的第一道必答题。随着社会的不断发展，一批处于较高生活水平的白领人士正成为社会的重要消费群体，在“橄榄球”型的社会结构中居于中间占比最大的部分，成为最稳定的客户群。黄石市商业银行今后发展应该更多地关注以中产阶层、白领人士为主的目标市场，对公业务-上重点培育资质较好的中小企业，并依据客户需求明确业务定位、产品定位。2．建立完善的营销网络。入世后，虽然我国将逐步取消外资银行在机构设置上的限制，但基于投资成本的考虑，外资银行一般不会通过增设网点来扩大其在中国的市场份额因此在营销网络方面我们有外资银行无法比拟的优势。黄石市商业银行关键要在现有的基础上再进行合理摆布，使布局更趋合理、功能更趋完善，以每一个营销网点为阵地，加大营销力度，调整负债结构，扩大市场份额，增强抗风险能力，逐步提高经营规模。另外，还要关注INTERNET的发展，注意将有形与虚拟相结合，使电脑界面也能成为银行的触角，把用户从“三尺柜台”延升到千家万户。3．推行扁平的管理结构。现代扁平化组织结构理论是对传统科层化组织结构理论的否定。它强调系统概念，即用系统方法来阐明企业目标、确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来；强化管理层和执行层，尽量减少中间层，形成一条最短的指挥链。简而言之