软件项目执行控制

1软件开发项目管理第12章软件项目执行控制2项目案例案例角色和人物小王：软件项目负责人老王：公司技术老总开发小组：小李，老赵，小田，小谢3项目实施需要跟踪控制(1/2)项目实施了一个月后一切似乎正常，然而进入第二个月后出现了许多意想不到的问题，这些问题的出现将影响项目的正常实施，甚至可能导致项目失败需求分析进行了1个半月之后，需求分析的负责人老赵开始意识到需求分析工作不能按计划完成，因为剩下的工作在半个多月的时间内完成是不切实际的。因此他把这一严重的问题告诉给项目经理小王，针对该问题小王必须采取措施；与进度面临同样问题的是，小王从公司的财务部得到通知，项目在需求分析阶段的成本已经超支，超支的主要原因是日常的开支额度较大，因此需要对成本的预算和计划重新进行调整4项目实施需要跟踪控制(1/2)更为糟糕的是，在此关键时刻，项目组的技术骨干老赵就提出要辞职，他的辞职给项目组的开发带来了很大的风险，小王现在必须面对这个现实，并且采取有效的措施来弥补老赵离开项目组带来的问题另外，根据老赵的反映，近段时间用户对需求分析小组的支持力度不够，友好程度也不够，并且开始出现闹矛盾的现象，因此和用户之间的关系应该引起关注和重视公司高层和用户为了更加清晰地了解项目的进展情况，要求小王每周定期给他们提供项目的进展情况5案例提示：在项目实施过程中会发现许多问题和风险，这些问题和风险在事先是很难预测到的在实施过程中，项目完全按照预先制定的计划进行是比较困难的，因此会有偏差必须了解项目的实际实施情况，以便清晰的知道存在哪些偏差必须针对各个问题，提出相应的措施，以解决问题，或者消除和避免风险6本章要点一、项目实施与监控概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析7启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾8项目实施与监控概述9项目实施与监控概述实施过程(excutingprocesses):包括协调人员和其他资源，实施项目计划，产生项目产品服务、项目结果或项目的阶段结果；这一过程的主要结果是项目实际工作的交付物。监控过程(monitoringandcontrollingprocesses)，包括定期测量和检查项目进程以确保项目团队能够实现项目的目标。监控过程组针对项目目标衡量进展情况，监控与计划的偏差，并采取纠正措施，以使项目进展与计划相符合；监控过程理想的结果是，在限定的时间、成本和质量内完成预定的工作。如果有需要改动项目目标或计划的情况，监控过程可以确保快捷、有效地作出一些变更，以满足利益相关者的需要和期望。10项目执行过程图：指导与管理项目执行：输入与输出11项目监控过程图：监控项目工作：输入与输出12项目监控工作图：项目监控过程组监控项目工作实施整体变更控制13整体变更控制输入工具和技术输出.1项目管理计划.2请求的变更.3工作绩效信息.4推荐的预防措施.5推荐的纠正措施.6推荐的缺陷修复.7可交付成果.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).3专家判断.1批准的变更请求.2拒绝的变更请求.3项目管理计划(更新).4项目范围说明书(更新).5批准的纠正措施.6批准的预防措施.7批准的缺陷修复.8确认的缺陷修复.9可交付成果14整体变更控制包含如下的变更管理活动:1.迅速的审查、分析、批准变更请求。2.确保只有经批准的变更才能实施。3.管理已批准的变更。4.允许将已批准的变更纳入项目管理计划和其他项目文件，以维护基准的严肃性。5.审查已推荐的所有纠正措施和预防措施，并加以批准或否决。6.协调整个项目中的各种变更。7.完整的记录变更请求的影响。15制定基准计划（进度计划、预算）在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的资料（进度、预算）等到下一个报告期需要采取纠正措施吗？是否16避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。控制建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。整体变更控制17本章要点一、项目监督与控制概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析18是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实（主要关心对工作结果的“接受”）不同于质量控制（主要关心工作结果的“正确性”）。范围核实19范围控制方法：范围变更控制系统输入：范围控制标准计划范围实际范围输出：范围修改决定20范围控制工作内容包括：(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；(b)确定范围变更已经发生；(c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。21范围控制输入工具及技术输出.1项目范围说明书.2WBS.3WBS字典.4项目范围管理计划.5绩效报告.6批准的变更请求.7工作绩效信息.1变更控制系统.2偏差分析.3补充计划.4配置管理系统.1项目范围说明书（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5请求的变更.6推荐的纠正措施.7组织过程资产(更新).8项目管理计划(更新)它定义了项目范围的基准计划提供了关于范围绩效的信息，如哪些中间产品已经完成、哪些还未完成。可提醒项目队伍可能会在将来引起问题的事项。口头的或书面的，直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或选择性的变更可能需要扩展或者缩小项目的范围22范围变更的来源外部事件政府的法规发生了变化纠正错误或疏忽当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征误用工料清单代替工作分解结构增加价值的变更采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施一个应急计划23范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括：文档工作跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。注意：与整体变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。24范围蔓延问题根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明25控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议使用户易于获得项目有关信息,如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通26控制范围蔓延问题的建议2）减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计（JAD）等方法，透彻理解用户的要求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。27本章要点一、项目监督与控制概述二、范围管理三、进度、成本管理四、质量管理五、团队管理六、沟通管理七、风险管理八、合同管理九、案例分析28输入工具和技术输出.1进度管理计划.2进度基线.3进展报告.4批准的变更请求.1进展报告.2进度变更控制系统.3绩效测量.4项目管理软件.5偏差分析.6进度比较横道图.1进度模型数据(更新).2进度基线(更新).3绩效测量.4请求的变更.5推荐的纠正措施.6组织过程资产(更新).7活动清单(更新).8活动属性(更新).9项目管理计划(更新)进度控制29跟踪项目进度跟踪项目进度重要的是及时更新项目信息，这样及时反映项目的比较基准计划与实际运行状况的差异，以便于及时调整项目，达到项目跟踪的目的。30进度控制的建议进度有张有弛，不做过分要求注意关键路径，尤其存在多条关键路径的时候确保检查点的定义是明确的制订新的计划之前，不要改动计划31输入工具和技术输出.1成本基线.2项目资金需求.3绩效报告.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6项目管理计划.1成本变更控制系统.2绩效测量分析.3预测.4项目绩效审核.5项目管理软件.6偏差管理.1成本估算（更新）.2成本基线（更新）.3绩效测量.4预测完工.5请求的变更.6推荐的纠正措施.7组织过程资产（更新）.8项目管理计划（更新）成本控制32跟踪实际成本计算任务的实际成本每天更新实际成本查看任务成本是否与预算相符33成本控制要点1.采购合同的控制大件招标2.支付进度的控制防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性3.变更的控制是经常的，通过复杂的审批程序4.不可预见费的控制5.预算表和现金流表是基础和依据6.成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；7.合同和财务两重监督，注重现金流分析；8.当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差34跟踪项目资源状况资源完成的总实际工时每天更新资源的实际工时查看资源计划工时与实际工时之间的差异35性能分析的主要技术图解控制法挣值分析法（盈余分析法、已获取价值分析法）36图解控制法进度---甘特图成本—累计费用曲线图人力物力资源—资源载荷图37图解控制法－甘特图38图解控制法－累计费用曲线累计费用（S）曲线是项目累计成本图，将项目各个阶段的费用进行累计，就得到了平滑的、递增的计划成本和实际成本的曲线39累计费用曲线图BCWS费用时间资源当前日期ACWP总估算费用差异:2101240图解控制法－资源载荷图41图解控制法－图例142图解控制法－图例243性能分析的主要技术图解控制法挣值分析（已获取价值分析法、盈余分析法）：EarnedValueAnalysis44挣值分析模型输入：1.BCWS2.BCWP3.ACWP4.BAC输出：1.CV2.CPI3.SV4.SPI5.EAC6.VAC7.SAC已获价值分析45输入：BCWS(Budgetedcostofworkscheduled):计划工作成本ACWP(Actualcostofworkperformed)：实际工作成本BAC(BudgetAtCompletion)：预算总值（估算结果）BCWP(Budgetedcostofworkperformed)：已获值EarnedValue)46挣值分析原理费用时间资源当前日期BCWSACWPBCWPBACCV：－１SV：１12101147挣值分析法定义利用成本会计评估项目进展情况的一种方法对项目实施的进度、成本状态进行绩效评估的有效方法--综合了范围、成本、进度的测量是计算实际花在一个项目上的工作量，以及预计该项目所需成本和完成该项目的日期的一种方法.48BCWP的计算挣值分析的难点是计算BCWP.方法一：自下而上-很麻烦方法二：公式计算方法1.50/50规则:当一项工作开始时，假定已经获得一半的价值。2.0/100规则当一项工作开始时，没有产生价值，直到结束获得全部的价值。3.经验加权法4950/50规则的挣值分析本规则可以克服对工作的进展情况