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员工培训与职业生涯设计人力资源开发与管理第7讲员工培训开篇案例：东方公司培训难题东方公司原来是一家设备简陋的小化工公司，可是现在已经发展成为一家设备先进的跨国公司。该公司销售额20亿元，纯收入与之前相比翻了两番，公司的员工人数也从原来的1300人增加都2700人。该公司有皮革产品、医疗器械、药物和塑料制品、化纤等化工产品。东方公司的成就应部分归功于公司人事关系处处长柳成功。这位衣着考究、有着运动员身材的处长，企业管理硕士毕业后应聘到东方公司工作，他过去一直担任人力培训科科长。公司上下都知道，柳成功领导的培训项目调动了员工的积极性，促进了公司的发展。他很能帮助职工解决职工的困难，了解职工的需要，积极帮助职工建立培训计划、发展生涯，将职工的需求动机与组织目标有机地结合起来。只是自从他被提升为人事关系处处长后，人力培训的事务就不再是他的主要职责了。不过今天早晨的办公室例会表明，他应该抓一下人力培训科的工作，而且要快。柳成功坐在办公室里，从窗户眺望着公司小公园的美丽景色，手里拿着几分钟前人力培训科科长章明红送来的刘巧英的档案材料。刘巧英的问题是今天早晨办公例会讨论的重点。柳成功自从担任人事关系处处长后，建立了每周一次的办公例会制度，目的是让各科科长一起及时交流情况，讨论出现的问题，总结经验。过去的办公例会一直很成功，可是今天早晨的办公例会开的很不顺心。柳成功弄不清一贯头脑冷静的人力培训科科长章明红怎么今天在会上突然大发脾气。他想是不是他人变了，还是公司的人力培训项目真的出了严重问题，想着想着，突然一声敲门声打断了他的思考。“请进······奥，是你，小刘。”“老柳、老章刚刚来过，要我将这封信交给您。”“好，谢谢你。”柳成功打开信，发现在章明红亲笔写的一份长信。柳成功希望这封信能理解今天早晨例会上章明红发脾气的原因。他仔细地看着这份信。“老柳，很抱歉，我今天早晨在会上发脾气。不过，你要知道，我们公司的问题很严重。我们一直为本公司能吸引到最好的人才来我们公司工作感到很自豪。在过去几年中，我们有许多职工参加公司的培训计划，尤其是公司支付职工学费学习的培训计划。其中不少人已通过业余时间攻读大学课程获得学士学位，也有获得硕士学位。”“但是，这种支付职工学费的培训项目对公司来说花费太大，而收益很小，去年我们支付的教育培训项目就达15万美元。”“刘巧英提出辞职。他在公司统计室担任统计员已经9年了，他的理想是担任公司财务处的会计，他用业余时间在大学里读财会专业，成绩全优。她获得财会专业学士学位也有一年多了，但至今没有人问过她的事。”“按理说，我是人力培训科科长，应该负责人力计划系统，了解公司的人力培训情况，可我们公司各分公司各部门自己决定培训计划，公司很难有一套总体的培训方案，培训计划不能根据组织、任务、个人三方面需要而制定，人力计划系统根本没有一种方法确定组织中哪些人是可以晋升的。”“公司花费了大量的资金，供职工培训、提高、但是如果我们不注意充分利用这些人才，我们就会失去这些人才，那时我们的损失就更大了。现在已经开始出现这些苗头。如果我们不赶快找出解决这一问题的方法，我认为应该立即停止培训的项目。”柳成功将章明红的信反复看了几遍。再打开刘巧英的档案，简直叫人不可想象。刘巧英的工作表现一直很好，工作认真负责、勤勤恳恳，她用业余时间前后花了6年读完了财会专业，公司支付了所有的费用。可是公司未安排他当会计、提升她，她提出辞职，这对公司损失太大。问题究竟出在哪里呢？柳成功拿起电话，打给章明红：“老章，我是柳成功。我看了你的信，你的看法很正确，我们的问题确实很严重。我们公司现在有多少像刘巧英这样的情况······”“今年有15个。”“你最好把这些所有人的情况弄一份材料给我，如你能提供更详细一点的情况就更好。我今天下午4点钟与公司副总经理们见面，我想向他们提出这一问题并一起讨论解决问题的措施。一如何认识企业的培训•我们重点回答几个问题：•1、谁最需要培训？•2、培训有什么价值？•3、我们应该如何开展培训？为什么越来越多的企业关注培训随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要企业竞争的本质是人的竞争：据调查82%企业总经理认为企业员工技能明显不足；几乎100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力；企业司空见怪的管理人员“高级保姆”现象，多数也由于技能错位造成不断变化的环境对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍竞争的压力越来越多的企业将培训/学习作为战略发展的工具，通过学习/培训达到两个纬度能力的发展：——提升企业能力，包括个体能力发展培训：业务能力与职业水准组织能力发展培训：知识整合与个体能力到企业能力转化组织外影响力：品牌与关系，如微软/爱立信/GE——提高企业适应力，包括组织内部的适应力：价值/文化认同与目标发展共识组织对环境的适应力：感知与适应能力今天，企业培训不仅仅是提高员工的KSA业务知识（Knowledge）管理能力（Skill）精神姿态（Attitude）适应力青春短在昙花一现与时俱进孤芳自赏能力讲师学员教材环境培训的四要素二企业培训系统摩托罗拉公司的培训体系摩托罗拉公司的培训，主要依托摩托罗拉大学来进行。摩托罗拉大学在美国相当有影响力。培训主要分为三个部分，一部分是专业性培训。一部分是基本技能培训，包括价值观、英文、计算机技能等等。第三部分是对客户培训。对经理人员有专门的培训。经理人员分为3类，初级，中级，高级。培训业有相应的分级，各级培训在范围上并无太大差异，差异主要表现在内容的深度上。所有的经理层人员都必须参加基本培训。中级经理人员要参加初级培训和提高培训，高级管理人员参加高级培训，目标是把高级管理人员培养成全球区域管理者。摩托罗拉公司的培训体系主要表现在以下几方面：一、培训对象1、业务部门（具有最高优先级）2、合作伙伴3、员工4、供应商及客户二、培训内容不仅提供培训课程，而且提供高效学习的解决方案。三、培训教育方针以员工薪水总额的7%作为培训经费。1、为确保公司培养并留住一流的人才，公司规定每年每位员工至少接受40小时与工作有关的培训。主要包括新员工入职、企业文化、专业技能、管理培训等。2、e-learning——到2011年，每位员工接受至少8小时的电子教育。3、培训理念：RightPerson+RightTraining+RightEvironment=EffectiveTraining4、新的远景：及时而准确的知识，即提供及时的教育学习方案、相关的教育学习手段，可帮助业务部门达到他们的目的。四、培训组织机构1、客户服务组2、课程开发组——考虑重点是培训如何和业务贴近？方法是倾向于购买成熟课程进行改编，将本公司案例放入外购的课程。3、课程实施、教材管理组4、项目组五、支持摩托罗拉的四大方针1、投资\技术转让：培养一批本地员工去管理和运作高科技企业及工厂；2、管理本土化：高级经理必须保证8个小时的授课时间；3、零件本土化:对供应商的培训；4、对合资企业及合作项目提供企业文化的培训；六、培训项目设计、实施流程培训需求分析课程设计|采购培训实施培训评估绩效考核满足业务七、新颖的培训形式1、看图培训形式：如通过三张卡通图，让公司的管理人员了解市场的变化、客户群的变化以及公司内部机构重组的原因。2、举办“求知少年暑假培训”项目面向公司员工12~16岁的子女，利用暑假时间，举办7天培训。3、e-learning（1）learningresourcescenter（2）卫星同步教室（因此种形式容易让人疲劳，在课程设计上注意不超过2小时）绩效反馈(现状)业务期望(目标)需求分析设计/采购实施评估培训系统培训需求分析•为什么培训（WHY）•培训什么（WHAT）•培训谁（WHOM）培训准备•培训谁（WHO）•在哪里培训（WHERE）•培训时间（WHEN）根据培训标准衡量和比较培训效果确定培训目标制定培训计划培训资源发展与管理培训实施（HOW）过程控制结果反馈培训需求分析与培训计划制定培训组织实施与过程监控培训效果评估与反馈企业培训系统流程图企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、PM4①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等培训方式/模式选择（2）示例办理项目重点注意事项(劳动法规风险规避)试用期内的培训1.不要出巨资对在试用期内员工进行培训，如因工作需要应在入职时签订培训协议，且对此类员工不设定试用期。2.员工在试用期内辞职，公司无权要求员工支付违约金。签订培训协议1.需要签订培训协议的培训项目，原则上应让受训员工认可培训费用（含培训费、差旅费及培训期间的工资等）并签字确认。2.培训协议的服务期超过劳动合同的合同期时，要注意延长劳动合同的合同期。3.必要时签订含有保守培训秘密条款的保密协议。其他注意问题1.要求扣押员工培训后获得的各类证件。2.管理与发展课程由员工自愿申请参加，原则上不支付加班费。3.强制性要求员工参加的培训应支付加班费或调休。4.与讲师或培训公司签订的培训合同中要约定意外事故免责条约。培训管理操作中的风险规避提示职业生涯设计•职业生涯规划：员工对组织和组织对员工双方面共同的承诺。•职业（CAREER）：是一个人在他的整个工作生涯中选择从事工作总的行为。•CARERE=JOB+JOB+JOB+…...•员工方面：改变心态、关注自我、正确评估、实现价值。•组织方面：提供机会、开发潜能、人际资源、提供回报。如何诊断自己的职业生涯问题1我最辉煌、最成功的是哪一段时间，辉煌、成功到什么程度？2导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？3现在，这些因素还具备吗？4怎样才能使成功因素持续下去？5目前影响我进一步发展提高的最大瓶颈是什么？6造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身可控因素是什么？7自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？8哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？9哪些因素自己就可以控制或改变？10哪些现在就可以改变？11哪些需要创造条件才能改变？12需要创造什么条件？13由谁创造条件？14从现在做起，我应该做什么？15制定行动计划如何管理好自己的人力资源个人的人力资源及管理1、有，自己知道有，也正在发挥2、有，自己知道有，因各种原因，没有发挥3、有，但是自己不知道4、应该有，但是还没有个人的人力资源及管理是否拥有素质是否意识到实际上有，自己也知道有重点考虑：是否已经使用？使用方向如何？与目标一致吗？自己以为有，实际上没有重点考虑：对自己的成功进行诊断；对自己的失败进行诊断；通过领导、同事了解实际上有，但是自己不知道重点考虑：如何发现自己？如何认识自己？如何开发自己？实际上和意识上都没有重点考虑：我的生涯需要什么？社会、组织需要什么？如何瞄准组织的人力资源需求企业为什么要雇佣员工雇佣动机需要能力报酬目标企业雇佣员工的目的是为了得到员工的能力。如何规划与实施自己的职业生涯如何规划与实施自己的职业生涯我能干什么？我想干什么？社会需要什么？职业生涯目标理念、路径、策略、措施职业生涯起点职业计划的价值•如果一个人的职业计划不能在组织内实行，那么这个人迟早会离开这家企业——是否离职率高的原因？•一个人在别处没有可获得的机会，尽管生产率下降，他也可能留在企业——是否绩效低下的原因？•问题：组织应如何看待“离职”？组织应如何使用“评估”和“分配”的尺度来留住高绩效而充满热情的员工？职业成长道路与计划类型•纵向职业途径：部门内直线上升，但空间有限；•横向职业途径：跨部门调配或内部竞聘；•双重职业途径：管理和其他（技术、市场、工程、财务等）；•多重职业途径：管理系列、研究系列、技术支持系列、工艺工程系列等多条途径发展；•网状职业途径：纵向直