搜索
杨钢零缺陷管理中国研究院院长什么是质量？质量是昂贵的设备？是国际标准？是最好的输入？是SPC?是可靠性？是…CEO的困惑什么是质量？从ISO9000到“三无四零”从Haier到GE从ERP到EVA从…到…质量改进的5大症结传统的组织面临的5大问题“传统的智慧”的7大前提陷入“迷宫”什么是质量？组织存在的目的何在?所有的组织都有一个共同的目的要求关系业务需要运行与管理第一次就把正确的事情做正确开车理论：QC-检查与控制；QA-程序与步骤；QM-业务与关系QC、QA与QM的关系质量管理的核心质量管理就是要有目的地创建一种可信赖的组织文化，在那里:所有日常的业务工作每次都能正确地完成与员工、供应商和客户的关系都获得了成功质量管理是管理问题，不是技术活动。质量管理就是要改变人们做人、做事的方式，让质量成为习惯，成为一种生活方式。零缺陷管理的思想体系一个中心二个基本点三个代表四项基本原则五个卓越表现的结果六个文化变革的要素七个质量文化创建的模块十四个质量改进过程的步骤“克劳士比的观点非常简单明了：第一次就把事情做对。这早已传遍全球，世界也因他变得更加美好。今天我们很难发现糟糕的汽车或其他产品，就得益于克劳士比。”－－蒂姆•邓力维，ITT退休总裁一个中心第一次就把正确的事情做正确两个基本点有用的和可信赖的“管理的产品就是可信赖的组织。这是他们（管理者）生命中的基本意愿……组织可以通过文化变革而变成可信赖的,没有其他方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。”－－菲利普•克劳士比三个代表员工、客户和供应商就像古希腊经典著作中那些独创性的概念一样，这些思想永远不会退出历史舞台，相反，它们将为现实世界中追求成功的人们提供一个舞台。这些原则既适用于个人也适用于组织，形成了一个完美的结合——就像一顿营养均衡美食；它们互为前提，缺一不可：帮助员工成功帮助供应商成功帮助客户成功－－菲利普•克劳士比四项基本原则定义、系统、标准与衡量1.质量即符合要求，而不是“好”2.产生质量的系统是预防，不是检验3.质量的工作标准是零缺陷，而不是“差不多”4.质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是指数什么是质量？质量即符合要求,而不是“好”做我们答应要做的事情，即说到做到，即“诚信”质量是如何产生的？预防产生质量，检验不能产生质量检验:告知已发生的事情太迟–缺陷已经产生会遗漏一些缺陷不能产生符合项影响正常的工作质量是如何产生的？预防产生质量，检验不能产生质量1.过程2.过程3.终端产品PONC1PONC2PONC3分类$1$10$100$1,000$10,000质量是如何产生的？预防产生质量，检验不能产生质量“10的规则”发生的成本对成本的影响设计设计工程试验过程策划生产5%3%2%5%85%60%20%10%5%5%影响成本的因素质量是如何产生的？预防产生质量，检验不能产生质量工作标准是零缺陷零缺陷是一种心态不害怕错误不接受错误不放过错误第一次就把事情做对（DIRTFT）仔仔细细制定要求与他人协调工作以符合要求避免双重标准报告错误时无需害怕高度重视预防零缺陷行为工作标准是零缺陷收入按计划支出不必要的花费如何衡量质量？在制造业高达销售额的20-25%，或税前利润的5倍；服务业则占营运成本的30-40%钱都到哪里去了？如何衡量质量？如何让流失的金钱回来？如何让流失的金钱回来？消除PONC的5步法1.确定状况2.补救3.确认根本原因4.改正行动5.跟踪检查削减PONC改进是如何实现的？质量第一定律：零缺陷质量定律质量与文化成熟度和过程效率的乘积成正比。过程效率是所有过程的速度与运营成本之比的集合。质量第二定律：零缺陷完整性定律完整性理论：质量是组织的骨骼，财务是组织的营养，关系是组织的灵魂。调查表明：员工满意度增长3%，客户满意度就会增长5%，企业的利润就会翻一番。改进是如何实现的？零缺陷文化支点原理当运营效率切实获得提高，财务绩效就会发生跟随性的和立即的提高，反之亦然。文化成熟度越低决定支点发生移动：与坐标轴的方向一致，支点向右边移动为正方向，向左边移动为负方向。改进是如何实现的？零缺陷管理的目的成功的案例-ABC集团诊断与分析行业要求经过调查和分析，我们将行业关键成功因素总结为：•产品可靠性高•产品按期交货•产品功能先进•生产效率高基于对行业关键成功因素的认识，ABC集团应该将战略优先项目进行排序，即：保证交货期，保证产品可靠性和提高生产效率。高可靠性+迅速交货+高生产效率成功的案例-ABC集团JJA37%ABC25%B16%DDC9%市场份额发展潜力JJAABCBDDC技术水平研发能力诊断与分析成功的案例-ABC集团按期交货功能强大可靠性高客户主要需求可靠性高（50%）按期交货（30%）功能强大（20%）与竞争对手能力分析A集团B集团成功的案例-ABC集团诊断与分析客户感知的质量价格较低技术水平制造能力奉献精神诚实好客服务热情竞争地位质量价值财务表现比竞争对手差关注焦点产量提高利润成本消减商业目标相互冲突管理激励与战略无关生产能力受限制运营速度迟缓员工应变力低下成功的案例-ABC集团诊断与分析识别关键因素财务和非财务指标的关键成功因素创新与学习（人力资源）经理的实力和正直能力与品德士气和企业文化教育与培训新产品和生产方法创新内部经营程序产品的高质量生产革新高生产率循环时间产业及废品减少顾客指标市场份额与市场份额增长顾客服务准时送货顾客满意度品牌认同在有利市场中的地位销售增长率利润增长率股利增长率债券与信用评级现金流股价增长成功的非财务指标成功的财务指标创新与学习（人力资源）经理的实力和正直能力与品德士气和企业文化教育与培训新产品和生产方法创新内部经营程序产品的高质量生产革新高生产率循环时间产业及废品减少顾客指标市场份额与市场份额增长顾客服务准时送货顾客满意度品牌认同在有利市场中的地位销售增长率利润增长率股利增长率债券与信用评级现金流股价增长成功的非财务指标成功的财务指标成功的案例-ABC集团ABC集团财务报表（2000年12月）损益表（亿元）销售收入2.425100%销售成本2.30194.9%毛利0.1245.1%经营费用0.0733%利润总额0.0492.2%从经营管理角度调整之后的“损益表”（亿元）案例集团行业销售收入2.425100%100%材料成本1.45560%37%人工成本0.28911.8%8%间接费用与0.56323.2%26%质量成本经营费用0.0733%21%营业利润0.0492%8%注：此数据来源于George咨询集团对美国1000家最大的制造型企业的调查研究报告。价值分析成功的案例-ABC集团ABC集团财务报表（2000年12月）ABC集团关键财务比率与西方制造业指数的对比：注：工业指数来源于罗伯特·莫里斯公司（RobertMorrisAssociates）发布的工业财务标杆(financialBenchmark)研究报告；它只是美国制造型企业的平均数，。资产负债表（亿元）现金0.399应收账款1.574177天库存1.753208天其中：原材料与在制品1.324157天产成品0.42951天流动资产合计3.726固定资产与长期投资1.097资产总计4.823应付账款1.350160天应付银行贷款1.292流动负债合计2.642投入资本0.409留存收益1.772所有者权益合计2.181负债与权益总计主要财务比率案例集团行业指数速动比率0.751.25平均收账期17735应收账款周转率1.5410.43存货周转率1.314.00获利能力1%13.2%营业利润211%所有者权益盈利率2.25%12.5%成功的案例-ABC集团通过以上与美国制造业对比，找出与其财务标杆的“差距”，并根据自己所面临的主要问题制定切实可行的战略目标值：改进科目2年后改进科目2年后材料成本50%应收账款天数150人工成本10%库存天数150间接费用与质量成本13%其中：原材料与在制品135经营费用20%产成品15营业利润7%应付账款天数160制定战略目标成功的案例-ABC集团确定价值驱动的要素成功的案例-ABC集团战略目标愿景与使命顾客期望竞争优势比较结果指标关键过程改进措施过程指标关键过程过程指标关键过程过程指标结果指标关键过程改进措施过程指标关键过程过程指标关键过程过程指标成功的案例-ABC集团执行战略目标实施战略质量计划ZDZD管理管理使命使命//政策政策目标与衡量目标与衡量业务计划业务计划实施工具实施工具与方法与方法盈利与竞争盈利与竞争优势优势11第一次就把事情做对22消减50%的PONC和客户抱怨33其他关键的目标衡量44质量过程对完成公司目标的贡献55利润提高66抱怨降低销售增长77市场份额和生产力提高ZDZD管理管理使命使命//政策政策目标与衡量目标与衡量业务计划业务计划实施工具实施工具与方法与方法盈利与竞争盈利与竞争优势优势11第一次就把事情做对22消减50%的PONC和客户抱怨33其他关键的目标衡量44质量过程对完成公司目标的贡献55利润提高66抱怨降低销售增长77市场份额和生产力提高成功的案例-ABC集团ABC集团质量价值体现成功的案例-ABC集团实施ZD之后实施ZD之前案例集团行业均值2002年，改进目标如期实现，ABC集团的经营管理的财务表现如下（以2000年12月的不变价测算）：损益表（亿元）销售收入2.425100%材料成本1.21350%人工成本0.24310%间接费用与质量成本0.31513%经营费用0.48520%营业利润0.1707%质量经营结果资产负债表（亿元）现金1.130应收账款1.332150天库存1.264150天其中：原材料与在制品1.138135天产成品0.12615天流动资产合计3.726固定资产与长期投资1.097资产总计4.823应付账款1.350160天应付银行贷款1.292流动负债合计2.642投入资本0.409留存收益1.772所有者权益合计2.181负债与权益总计成功的案例-ABC集团改进后的财务比率分析：主要财务比率改进前改进后速动比率0.751.38平均收账期177150应收账款周转率1.541.82存货周转率1.191.40获利能力1%3.52%营业利润率2%7%所有者权益盈利率2.25%7.79%营运资金周期内部融资复合年增长率4.12%21.10%每1元钱销售收入占用的现金0.4600.411每1元钱销售收入产生的现金0.0200.070成功的案例-ABC集团参数权重（%）改进前分值改进后分值品牌参数的具体含义品牌地位251319品牌地位受市场定义的影响。但一般而言，市场力越大，品牌越有价值品牌趋势151012在客户心目中可以长期保持创新感和现代感的品牌参数值大品牌稳定101318即品牌发展的长期性，本参数与品牌地位参数一般成正比市场特征101012容量大且稳定的市场参数大，变动剧烈的市场参数小国际特征101012国际化水平高的品牌参数大品牌支持101525同时关注品牌相关投资的总量和品牌推广的有效性和效率品牌保护15815已注册或申请其它法律保护的品牌参数大品牌延伸5510基于产品特性和公司特性的能力，一般消费品品牌的延伸能力大于工业品品牌改进前加权平均分：11；改进后加权平均分：16品牌价值成功的案例-ABC集团改进前0.88亿计算方法销售收入利润2003年销售收入：3亿2003年利润：0.06亿2004年销售收入：4亿2004年利润：0.08亿2005年销售收入：5亿2005年利润：0.10亿’03,’04,’05这3年的平均利润（以2%的年递增率计算）：0.24/3=0.08亿因此，咨询前的品牌价值：0.08×11=0.88亿改进后3.04亿2003年销售收入：3亿2003年利润：0.06亿2004年销售收入：4亿2004年利润：0.18亿2005年销售收入：5亿2005年利润：0.35亿则3年的平均利润：0.59/3=0.19亿因此，咨询后的品牌价值：0.19×16=3.04亿品牌价值增