万科工程管理发展战略

万科工程管理发展战略策划书工程管理部2003年3月20日目录一、万科工程管理的环境、现状二、万科质量管理的现状三、强化内部工程管理四、提高外部资源整合效率五、我们的行动一、万科工程管理的环境、现状与对策1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比1.2.工程管理人员能力分析1.3.项目管理人员配置分析1.4.工程管理人员素质与表现的分析1.5.万科工程管理组织行动1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比•以营销、设计、工程三大业务线为核心的部门设置基本一致。•在项目部的管理模式上，万科类似于矩阵式管理，中海为直线型管理模式。•万科工程系统不完整，工程管理与成本管理相脱节。进度、质量协调时要与成本、做大量的跨部门协调。•在组织架构中可以看到万科三个业务系统不均衡发展，由于工程系统地位较低，导致在质量、进度与设计、成本相矛盾时往往要让步。•对工程质量负责的责任体系不清晰，公司领导、部门、项目部之间的责任不明确，因此责权也不清晰。•万科一线公司的工程部没能发挥在技术、质量上的监督和管理作用。•万科作为发展商没有自己的质量保证体系，只能依赖施工单位和监理单位的质量保证体系实施项目。1.1.万科与竞争对手组织架构、管理模式对比1.2.工程管理人员能力分析工程总人数283人,平均工作年限8.8年。其中土建专业160人，设备专业89人，其他专业34人。注册结构师资质职称学历一级二级高工工程师助工硕士本科本科以下4人1人18人115人85人26人206人51人项目平均管理人数多项目公司8.11人，单项目公司9.68人。本科以上82％，工程师以上70％万科工程管理人员、专业分布表（截至2003年1月31日）•万科工程管理系统人员数量、专业配置及学历比较好。•工程师以上与本科以上之比57％，说明大量工龄少于5年。1.3.项目管理人员配置分析•与中海相比，万科工程管理分包比较粗，管理比较容易•工作效率较低的原因分析：–内部工作效率低，工作模式（方法）有问题。–监理公司能力差，没有发挥作用。–员工的工作能力及工作经验较差。项目名称上海春申二期武汉花城一期中海怡翠四期金地翠堤湾类别项目部监理项目部监理项目部监理项目/监理面积10万m2（多层为主）11万m2（多层）14万m2（多层）17万m2（小高层、高层）甲分包项目约20项约20项约40项约10项项目工期19个月（计划）8个月12个月18个月经理层/总监2233312土建专业714390128电气专业2313021给排水2323021其他1420230人均面积（万m2/人）0.250.380.561.42产率（m2/人/月）1314754667881.4.工程管理素质与表现的分析•分析说明：员工的专业能力与质量表现是基本一致的03年工程人员冬季练兵考试成绩84.980.179.479.077.677.077.074.370.360.6505560657075808590上海深圳沈阳武汉南昌北京长春南京成都天津各公司满意度情况统计64%63%56%46%43%33%0%20%40%60%80%100%上海沈阳深圳北京成都天津二、万科质量管理的现状和对策2.1.企业质量管理水平划分2.2.万科质量管理现状2.3.万科工程质量的表现2.4.万科质量管理现状分析2.1.企业质量管理水平划分质量概念质量管理模式主要特征出现时间I、不出错检验单纯检验把关20世纪初II、符合性统计控制生产过程控制与检验把关结合20世纪40年代III、适用性全面质量管理全员、全组织和全过程质量控制20世纪60年代IV、顾客满意质量创新质量战略管理20世纪90年代2.2.万科质量管理现状11.决策权12.由项目部人员解决问题13.目标切实可行14.自我管理小组15.职员满意6.注重项目部自我检验7.与供方同设计、管理8.预防性质量保证手段9.受控的研究与开发量10.与客户的联系1.高层管理参与2.确定质量目标3.以质量保证部门专家作为顾问4.扁平组织结构5.注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段11.决策权12.由项目部人员解决问题13.目标切实可行14.自我管理小组15.职员满意6.注重项目部自我检验7.与供方同设计、管理8.预防性质量保证手段9.受控的研究与开发量10.与客户的联系1.高层管理参与2.确定质量目标3.以质量保证部门专家作为顾问4.扁平组织结构5.注重预防而不是事后检查四级三级二级一级关键手段不断改进关键手段的管理弱一般强激励机制以“质量设计”作为核心流程以“零次品”生产作为核心流程战略与组织激励机制以“质量设计”作为核心流程以“零次品”生产作为核心流程战略与组织万科处于麦肯锡定义的一至二级水平（符合标准型）2.3.万科工程质量的表现02年7－12月工程类投诉总量走势图248742123400659059172230020004000600080007月8月9月10月11月12月工程质量类投诉分类统计22%17%14%11%9%8%7%6%5%1%门窗给排水装饰渗漏电气部品其他裂缝暖通公共报怨的主要方面(前三位)满意的主要方面(前三位)墙面室外景观园林等公共设施给排水管道及五金配件单体公共设施质量铝合金/塑钢门窗燃气设施重要性(前三位)行动重点墙面墙面单体公共设施质量给排水管道及五金配件楼地面厨卫精装修2.4.万科质量管理现状分析•没有清晰的质量文化和行为准则。•质量保证体系不完善，需要依赖施工、监理方的诚实履约。•对供方的管理能力还有待提高。三、加强工程质量管理3.1.万科工程质保体系框架3.2.四个核心目标3.1.万科工程质保体系框架质保体系框架技术标准体系管理方法工具管理体系质保文件体系团队建设实施评估改进标准流程全员参与动员组织架构定位岗位能力保证组织激励机制岗位能力培训供方管理过程控制供方选择供方关系供方评价质量信息3.2.四个核心目标最少的最少的员工差错员工差错最少的最少的员工差错员工差错最少的最少的施工过程差错施工过程差错最少的最少的施工过程差错施工过程差错最少的最少的原材料差错原材料差错最少的最少的原材料差错原材料差错最佳的最佳的客户满意度客户满意度最佳的最佳的客户满意度客户满意度四个主要目标四个主要目标四个核心目标四个核心目标核心1：最少的员工差错•提高职员专业化能力–按岗位选择合适的员工的；–质量管理方法培训；–激发员工的质量提高愿望、敬业精神；–对个人的认可；–建立集团的质量评比，鼓励先进。核心2：最少的原材料和供方施工差错•双赢的合作方关系的建立–按管理能力及项目性质选择合适的供方–均衡并有侧重点的质量、工期、成本关系。–高要求的技术标准–明确监理公司的地位，是我们工程质量管理的延伸。–以培训和成立联合小组的方式等向供方进行质量投资、输出我们的管理。核心3：最少的施工过程控制差错•加强预防、过程控制–从源头抓起，优秀的设计是质量的根本保证。–对供方现场监控是项目部的主要工作–工程管理指导书是工程全过程的纲领文件。–样板引路，施工图的深化，引导全面施工–设置必要的质量监控点，对施工过程进行控–100％的竣工检查，完善工程质量–规范项目文件的管理，积累案例。核心4：最佳的客户满意度•质量的公共关系–客户工程质量管理的参与，如设立工程开放日。–社会公众关系的建立，参与质量协会等协会组织。–参与社会质量评比，树立万科工程质量形象。–合作方的正确关系建立。四、提高外部资源整合效率4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响4.2.万科整合外部资源的现状4.3.工程承包方的管理4.4.监理公司的管理4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响法规的影响–法规市场化程度不高，使发展商存在一些合理而不合法的手法，存在较大的法律风险。–对时间效率的影响，政府招投标程序需时间长。–对成本的影响，影响对外部资源整合的主动性和灵活性。万科关于法规的对策–明确万科的产权属性，提高操作效率。行业发展影响：•民营建筑企业、合伙人制监理公司的合法化和崛起会更有利于我们的整合。•发展商整合外部资源多样化，有只管投资的投资型，有包括监理与施工为一体的自身完成产业链的模式。行业发展对策：•市场专业队伍的发展，为我们更广泛通过自身而不是简单通过总承包商来整合社会资源提供法规和市场条件。•增加甲供及分包，减少建造过程的环节，将成本更多用于物化成本。4.1.政策法规及行规对外部资源整合的影响4.2.万科整合外部资源的现状4.2.1.公司制度•已经建立起招投标规范供方选择流程。•已经建立初步的供方管理制度。•推行材料集中采购和网上招标。4.2.2.运作–全面实行总承包、监理、造价咨询、招标代理等社会资源的利用。–外部专家组。–采用招投标进行采购。–物资采购已实现集团集中采购和地区公司定点采购。–低标中标是普遍的定标原则。总包工程中普遍采用费率方式招标。目前已有57％项目采用工程量清单招标的方式，初步显示其成本优势。4.2.万科整合外部资源的现状•在老一线公司，总承包商长期合作加上不断有新的面孔的机制已初步形成。如上海公司，浙江中富近年承建22.4万平米，单一总承建商占近年发包量的22％，前三位占48％，同时有大量新进场队伍。•物资供应商管理已实现集团管理，现有1300多家合格供应商，各地公司平均每一类品种有5.5家合格供应商。其中8家集团战略供应商，上海开始推行定点供应商管理，有10家定点供应商。•2003年总建材需求：15亿，其中甲供（包含门窗工程等25类）：7.2亿，占总建安成本23％，其中集中采购：1.2亿，占甲供17％，占总建安成本的5.5％。•承包商已有一定的按照专业进行整合，主体工程以总包商为主，门窗工程，室外园林配套等由专业公司承包。4.2.3.供方资源状况4.2.万科整合外部资源的现状4.2.4.现状分析•基本形成社会资源优化整合，未能形成工程及监理的战略合作。每期项目的合作方有114家（与中海接近），说明较多直接分包给专业队伍减少多层分包，但往往是小项目，总包占75％，50％合约总额不到总价5％。•理想的供方队伍缺乏，特别是新公司和建筑市场化程度不高的地区，总承包招标中标面常达70％。•甲供采购额偏小。•发展期紧迫，常通过费率招标确定总承包，工地待命等施工图，造成无时间进行图纸审核，招标没有时间分析。•合同付款方式比较苛刻，审核流程复杂。•工程结算价格依赖于造价咨询公司。4.2.万科整合外部资源的现状4.3.工程承包方管理总体而言，目前建筑行业为适应市场的价格竞争，以包代管，管理水平粗放。施工项目经理能力显得相当重要。按照麦肯锡的企业质量划分原则，加上手工操作，目前好的施工企业的质量顶多一级多。–第一类：全国性大型国企直属机构，以中建系统单位为典型代表。成建制，激励机制差、成本高而效率低下。–第二类：当地大型国企，有政府政策扶持，。成建制，激励机制有改进。成本高，有优越，对客户的要求不太适应。–第三类：江浙一带的民营、集体建筑企业。劳务人员素质一般较好，激励机制较好，配合及服务意识均较好，成本管理较好。–第四类：小型或个体企业、专业施工企业。4.3.1.施工企业现状及分类：工程总公司（如中建总公司）【管理费】工程局（或地方建安总公司）【管理费】建筑工程公司【管理费】工程公司地区分公司【成本100％】工程处【管理费】向本地中型企业发包切入点2向大型型企业发包切入点1向外地企业发包切入点3材料【47％】上级管理费【4％】公司管理费及利润【10％】现场管理及人工【25％】税费等【4％】施工项目部（2个）管理费【总包模式2％】主分包/小型公司（4个）管理费及利润【6％】专业分包（60家）管理费及利润【2％】采保费【2.5％】物流及代理费【5.5％】【80％】机具【10％】厂商(80份合同）【44％】劳务分包甲（24个每分包管6工头）管理费及利润【4％】劳务工头（140个每工头管25人）管理费及利润【2％】工人（3500人）费费用【15％】劳务分包乙管理费及利润劳务工头管理费及利润部分材料甲供【-3％】向中小型企业发包切入点4向专业发包切入点5（）号中数字为1