万科金地发展战略

Kingdee万科&金地发展战略KMDepartment第1页共11页万科&金地发展战略金蝶软件（中国）有限公司知识管理部2008年11月修订记录版本号发布日期编制审核备注V1.02008-11-20知识管理部房地产业务部审核通过Kingdee万科&金地发展战略KMDepartment第2页共11页目录1内容概述............................................................................................................................................................-3-2领导观点............................................................................................................................................................-3-2.1王石谈万科的发展战略........................................................................................................................-3-2.1.1万科发展战略前10年：做“加法”（多元化）.....................................................................-3-2.1.2万科发展战略后10年：做“减法”（专业化）.....................................................................-3-2.1.3万科发展战略下10年:做“乘法”（精细化）........................................................................-4-2.1.4万科曾经在全国推行的“点-线-片”扩张战略......................................................................-4-2.2凌克谈金地的发展战略........................................................................................................................-5-2.2.1金地发展战略前5年：“专业化”的起点—金地花园...........................................................-5-2.2.2金地发展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇...................................................-6-2.2.3金地发展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商...................................-6-2.2.4金地区域化发展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围...............................-7-3管理实践............................................................................................................................................................-7-3.1万科实施发展战略的“常规武器”—“市场牌”.............................................................................-7-3.1.1万科抓住的第一个机会：成为全国第一家社会公众持股公司.............................................-7-3.1.2万科抓住的第二个机会：发行B股打开海外融资渠道..........................................................-8-3.1.3万科抓住的第三个机会：引入大股东华润控股.....................................................................-8-3.2金地实施发展战略的“常规武器”——“政府牌”.........................................................................-8-3.2.1金地抓住的第一个机会：员工持股试点.................................................................................-8-3.2.2金地抓住的第二机会：房地产企业上市解禁试点.................................................................-9-3.2.3金地抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”.................................................................-9-4研究分析............................................................................................................................................................-9-4.1万科、金地发展战略内容综合比较....................................................................................................-9-4.2战略最重要的是差异化和前瞻性......................................................................................................-10-5启示..................................................................................................................................................................-10-5.1房地产企业发展战略成功的关键因素是对机会的把握...................................................................-10-Kingdee万科&金地发展战略KMDepartment第页共页-3-111内容概述在中国房地产企业一直有“文科万科、理科金地”的称谓，在他们身上浓缩着许多房地产企业成功的历史。他们是中国房地产企业从“计划型”向“市场型”转轨中最成功的两个“典型标杆”。本文将重点关注万科&金地发展战略的相关内容。万科为了实现“成为中国房地产行业领跑者”的企业愿景，制定战略始终强调“敢闯、速度、规模”；万科打的是“市场牌”，既有过走多元化做“加法”的深刻教训，也有过大彻大悟后走专业化做“减法”的宝贵经验。金地为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”；金地打的是“政府牌”，由于有政府背景，又有行业领跑者做“标杆”借鉴，相对来说走“专业化”道路比较顺利。2领导观点所谓战略，就是走向愿景的行动路线，就是根据企业设立的愿景，通过制定企业短、中、长发展规划，把愿景一步步变为现实。研究显示：领导人心目中的企业愿景与企业制定什么样的发展战略有直接的因果联系，战略的差异实际上源自价值观的差异；制定重点明确的发展战略必须建立在对目标客户市场的深刻了解，以及对公司核心能力的客观评价的基础之上，至于这种战略由谁来制定、通过什么方式制定，并没有太大的关系。重要的是不管你制定什么战略，都必须清楚自己的战略到底是什么。并且不断地向股东、员工、客户传达。2.1王石谈万科的发展战略2.1.1万科发展战略前10年：做“加法”（多元化）1984年万科从经营贸易起家，原始资本为零。开始做进口电器生意，很快业务拓展到出口、广告、影视、饮料生产、工业制造、服装厂、模特队、印刷厂、手表厂、金首饰、精品店、房地产、股票投资等13个领域，“除了黄赌毒、军火不做之外，什么赚钱做什么”。对于万科的发展方向，王石先提出了一个具有信息、交易、投资、融资、制造等多种功能的“综合商社”模式；后来又提出了“以房地产为主导，以贸易为基础，以股权投资为支柱，以文化经营为门面，以工业经营为补充”的发展模式。尽管贸易使万科在市场上挖到了“第一桶金”，多元化发展完成了万科的“原始积累”，但由于把资源分散到了十几个行业当中去，所以，当企业做到十个亿的时候，再往上做就非常困难。经过痛定思痛，王石认识到：如果一味追求大规模又不能做到，再砍掉，规模反而会越来越小。2.1.2万科发展战略后10年：做“减法”（专业化）经历了1994年改革的阵痛后，为了迅速做大房地产主业，王石带领万科开始做“减法”：一是退出与住宅无关的产业，从多元化经营向专营房地产集中；同时收缩住宅产业占线，从13个城市削减到深、京、沪、Kingdee万科&金地发展战略KMDepartment第页共页-4-11津四个城市，开始分期转让在全国的30多家企业股份；三是提出以城市中档住宅为主，减少房地产业产品的品种。经历了历时9年的“减法”，万科把最多时期的105家企业减至30多家，从涉足的18个行业，减至1个。万科终于走上了“专业化”发展房地产的快车道，并且携带“专业化”利器，重新跨出深圳在全国各区域中心城市开发房地产和土地储备，抢占内地房地产市场竞争的制高点，再次成为深资北上最成功的房地产企业龙头老大。在宏观紧缩、多数地产商陷入困境之际，万科以合理的地域组合降低了经营风险。2001年卖掉万佳后，万科的“多元化”向“专业化”转轨才算画上了一个完满的句号。2.1.3万科发展战略下10年:做“乘法”（精细化）万科在完成“专业化”调整之后，从2000年开始第二轮扩张战略，由“专业化”向“精细化”转型。从过去的“点-线”战略（指在重要交通干线沿线选择开发住宅的城市），调整到现在的“点-线-片”战略（指在中心城市向周围200公里半径拓展市场）。以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域，先后在16个城市进行项目开发，力求一个特定的区域内实现各种集约化经营，形成“全国性思维、本土化运作”的开发格局。在推行“区域化”的同时，产品还要从“专业化”过渡到“精细化”，从单纯追求开发量和结算面积的粗放式经营，转到注重品质和利润贡献率的集约化、精细化经营。今后产品的主要部件都要在总部设计好，通过住宅工业化带动效益规模化。这种通过高度的专业化，创造自己的核心竞争力；通过扩大区域化，创造规模效益的发展战略，奠定了下10年的“乘法”基础。2.1.4万科曾经在全国推行的“点-线-片”扩张战略1、加强在已投资地区的开发力度：¾在深圳、上海、北京、沈阳等城市，充分利用已有资源，巩固市场地位，并争取持续的稳步增长，同时操作项目达到4-5个。¾在天津以及新进入的成都、武汉、南京等城市，争取迅速提高市场占有率，同时