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《个性与组织》作者：（美）克里斯•阿吉里斯（ChrisArgyris）首次出版：1957年目录作者简介内容概要“不成熟—成熟”理论一、作者简介阿吉里斯是美国心理学家，组织心理学与行为科学的先驱，行为科学的创始人，当代管理理论大师，组织学习理论的主要代表人物之一。阿吉里斯对组织与个体的关系独辟蹊径的研究，使其在管理学界声誉鹊起。1957年出版的《个性与组织》，堪称组织行为学的奠基之作。一、作者简介阿吉里斯曾担任过IBM、壳牌石油、通用食品、新泽西标准石油、利弗兄弟等诸多公司的管理顾问，还被法、英、德、挪威、荷兰、希腊、意大利等国的政府或公共组织聘请为培训和教育方面的顾问。二、内容概要《个性与组织》主要阐述了“个性与组织”的概念，或称之为“不成熟—成熟”理论。组织行为是由两个要素——个体和正式组织相互融合而成。组织中的个体有其独立人格，而不像传统管理理论所说，只是整部机器的一个零件，只能受组织约束。即，他们既有作为组织成员的一面，又有作为独立个体的一面。人是一个发展着的有机体，因而健康的人格都具有成长的倾向。三、“不成熟—成熟”理论研究基础：个人需求与组织需求的不相容。关注点：个人需求与组织需求。主张：有效的领导者应帮助员工从不成熟或依赖状态转变到成熟状态。三、“不成熟—成熟”理论1、组织中的个人成长过程的7方面变化组织中的个人作为一个健康的有机体，不可避免要经历从不成熟到成熟的成长过程。三、“不成熟—成熟”理论1、组织中的个人成长过程的7方面变化个人在成长过程中的主要变化：从婴儿的被动状态发展到成人的主动状态。从婴儿的依赖他人发展为成人的相对独立。相对独立指在自立的同时又和其他人保持必要的依存关系。从婴儿有限的行为方式发展为成人多种多样的行为方式。三、“不成熟—成熟”理论1、组织中的个人成长过程的7方面变化个人在成长过程中主要有以下7方面的变化：从婴儿经常变化和肤浅、短暂的兴趣发展为成人相对持久、专一的兴趣。在这方面趋于成熟的标志是：成年人在遇到挑战时是专心一意从整体上深入研究某一问题的全部复杂性，并在自己的行动中得到很大的满足。从婴儿时期只顾及当前发展到成人时期有长远的打算。三、“不成熟—成熟”理论1、组织中的个人成长过程的7方面变化个人在成长过程中主要有以下7方面的变化：从婴儿时期在家庭或社会上属于从属地位发展为成年人与周围的人处于基本平等的地位甚至支配他人的地位。从婴儿时期的缺乏自觉发展为成人的自觉自制。三、“不成熟—成熟”理论1、组织中的个人成长过程的7方面变化在人的个性发展方面，如同婴儿成长为成人一样，也有一个从不成熟到成熟的连续发展过程。这个过程就是从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自制到自觉以及自制。三、“不成熟—成熟”理论1、组织中的个人成长过程的7方面变化个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境作对比。一个人在这个发展过程中所处的位置，就体现了他自我实现的程度。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（1）正式组织是理性组织正式组织最基本的特征或许是其逻辑原则，或者说理性本质。在形成正式组织时，人们总是假设它有一些特定的目标，它的结构要反映这些特定目标的要求，它的成员会按照理性原则（正式计划的规定）行事。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（2）专业化分工“将工作努力集中于有限的范围可以增加产出的数量和质量”。可知，专业化分工必然提高组织效率和管理效率。专业化分工愈细，独立个人的能力愈得不到充分发挥。工作愈简单，愈乏味，愈不具有挑战性。这对于成熟个性的健康发展极其不利。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（2）专业化分工除了独立个人的发展受到损害外，组织内的社会机制也受到不良影响。因为专业化分工的假设是把人看作工具，重视的不是人本身，而是人能够为组织做什么。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（3）等级层次结构需要一种确定的模式以规范组织各个部分之间的关系，从而形成真正的组织。即，设立领导部门专司控制、指挥、协调和监督之职，形成确定的等级层次权力机构，上级领导下级，从而实现有效的管理和组织。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（4）集中统一领导如果每个单位在领导者的统一规划、指挥和控制之下只完成一种或一系列高度专业化单一性任务，那么组织效率就会提高。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（4）集中统一领导这意味着，职工的奋斗目标和达到目标的途径，以及为实现目标所需跨越障碍的高度和难度都由领导者决定。如果这样制订出来的目标未能触动职工深层的自我，只触及人们的外在和浅层需要，那就容易造成心理上的失败。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（4）集中统一领导对于健康个性而言，最重要的莫过于获得心理上的成功。只有当职工能够按照自身的内在需要和预期障碍的高度来为自己制订目标时，他才会感到心理上的成功。三、“不成熟—成熟”理论2、正式组织的基本性质（5）控制幅度（管理跨度）控制幅度的原则规定：如果下属的工作有互锁关系，即工作相互交叉、相互制约，则领导者直接领导的下属不能超过5或6个人，这样能提高管理效率。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾基于正式组织原则对个性产生的影响可知，正式组织与成熟个性间存在着的根本性矛盾。实行正式组织的原则为职工创造了下述工作环境：领导决定一切，职工无权过问；职工处于依赖、被动和从属地位；职工只有短期眼光，无长远打算；职工只具有一些简单的技能；工作条件使职工产生心理障碍。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾定理1：正式组织的要求和健康个性的发展不协调。如果应用传统的正式组织原则建立社会组织，同时又使用个性趋于成熟的职工(他们具有相对独立性，积极主动，充分发挥自身重要才能等个性特征)作为输入组织的要素，那就会造成混乱和不安。因为正式组织要求职工处于依赖、被动的地位，只发挥出自身一部分不重要的才能，这与健康个性的发展是矛盾的。叶天士（1666-1745）三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾推论1：组织中混乱和不安的程度与（健康个性的发展同正式组织的要求的不协调程度）成正比。定理2：上述混乱和不安将导致职工的挫折、失败、短期行为和思想矛盾。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾如果职工追求健康、成熟的自我实现，结果必然是：（1）由于难以自我实现，职工将产生挫折感。（2）由于不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现这些目标的道路，职工将感受到失败。（3）由于无法确定和控制自已的未来，职工只能做短期的打算。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾如果职工追求健康、成熟的自我实现，结果必然是：（4）职工还会产生种种思想矛盾。因为，作为具有健康个性的人，他们不希望在工作中经常遇到挫折、失败和只顾眼前，而目前的工作恰恰以这些为特征。若是感到不满离开现在的组织，再找一份新工作并不很容易。或者即便找到了新工作，情况未必有什么不同。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾定理3：正式组织的原则导致各个等级层次上下属感受到竞争和压力，互相攀比，甚至互相为敌，并且只追求局部目标，而不顾及更为广泛的整体利益。（1）由于下属对于领导的依赖性和从属性，由于高层职位有限，职工为了获得提升就要拼命表现自己，彼此之间互相竞争，甚至相互为敌。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾定理3：正式组织的原则导致各个等级层次上下属感受到竞争和压力，互相攀比，甚至互相为敌，并且只追求局部目标，而不顾及更为广泛的整体利益。（2）根据正式组织的原则，下属被要求做好自己的本职工作，只要做好本职工作就会受到奖赏。因此，职工会变得只注重自己的局部工作而忽视整体利益。二、内容解读3、正式组织与成熟个性间的矛盾定理3：正式组织的原则导致各个等级层次上下属感受到竞争和压力，互相攀比，甚至互相为敌，并且只追求局部目标，而不顾及更为广泛的整体利益。（3）由于职工追求局部利益，跨部门的活动须由领导者统一协调，以保持组织的整体性。领导的进一步控制，又增加了下属的依赖性和从属性。这样会形成一种循环，其结果是维持甚至增强了下属的依赖性和从属性等。同时为了博得领导赏识，下属之间的敌对和竞争会加剧。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾当职工在工作中遇到挫折、失败，无法做出长远打算和产生思想矛盾等情况时，他们可以用下列办法来应对:（1）离开组织。（2）沿着组织的阶梯往上爬。（3）产生明显的抵触行为。如，精神不集中，侵犯他人，表现出矛盾心理，退步不前以及无视组织目标进行自我设计，等等。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾当职工在工作中遇到挫折、失败，无法做出长远打算和产生思想矛盾等情况时，他们可以用下列办法中的，一种或几种来对付:（4）对组织的内容和目标毫无兴趣，漠不关心。表现为：职工在工作时不指望自己的需要能得到满足；职工拈轻怕重，集体放慢了工作速度，集体限制产量，故意出错，欺骗，磨洋工，等等。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾当职工在工作中遇到挫折、失败，无法做出长远打算和产生思想矛盾等情况时，他们可以用下列办法中的，一种或几种来对付:（5）形成非正式群体，煽动抵触行为以及对组织的冷漠和袖手旁观的态度。（6）使非正式组织正式化。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾当职工在工作中遇到挫折、失败，无法做出长远打算和产生思想矛盾等情况时，他们可以用下列办法中的，一种或几种来对付:（7）形成群体道德规范，使上述第3、4、5项所描述的行为成为经常和规范化的行动。（8）形成一种心理定式，使得物质因素变得越来越重要，而人和其他非物质因素越来越不重要。（9）向年青人灌输上述第7、8项描述的规范。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾有证据表明，许多经理人员乐于采取以下措施对职工的上述行为作出反应:（1）强化以施加压力为特点的领导作用。（2）强化管理控制手段。（3）增加“虚假的”职工参与和交流沟通措施。三、“不成熟—成熟”理论3、正式组织与成熟个性间的矛盾经理人员作出这些反应会导致职工感受到更大程度的依赖性和从属性。而依赖性和从属性又会进一步激起职工的抵触性行为，而这些正是经理人员们本来打算纠正和防止的行为。三、“不成熟—成熟”理论这一循环有没有办法结束？关键在于，职工能否减少其工作中的依赖性和从属性。如果工作内容可以扩大并且有效地实行以职工为中心（即民主型和职工参与式）的领导，情况会得到很大改善。然而，这还取决于职工是否对组织有兴趣，是否愿意参与到组织的活动中去。三、“不成熟—成熟”理论个性发展和组织需求之间的矛盾是最基本、也是最持久存在的问题，这是组织领导者面临着的永久性的挑战。企业领导者需要解决的问题是：怎样建立一个组织，既最大限度地满足个性发展的需要，同时又满足组织的需求。