强化我国企业集团财务风险管理的若干思考(1)

:(1965-),,,,,,,MBA,、。56200812强化我国企业集团财务风险管理的若干思考(,650221):,,、、、、、,。:;;;、(),,分离式改制引发的问题:(1)股份公司经过组建、IPO和再融资后仍然存在/一股独大0现象,使大股东及其实际控制人非常容易操纵关联交易;(2)集团的优良资产、核心业务、精干人员等进入上市公司,留在母体的却是老国企普遍存在的负担,如低效资产、高额负债、附带产业和大量离退休人员等;(3)上市公司与母公司之间关系密切,/五分开0困难。一方面,关联方仍然经营着上市公司主营的上、下游业务,以及相关的附属业务;另一方面,集团公司及其关联方的沉重负担,对操纵关联交易有强烈需求,而非公允关联交易能使集团从上市公司攫取利益,在缺乏严厉监控机制监督的情况下,非公允关联交易轻易发生。(),/0股东最大的利益体现在股价的上涨,尤其是在我国资本市场快速发展的时期,这一特点更为突出。股价上升是集团公司价值增值最快的方式,而在目前我国新兴资本市场中,促使上市公司股价上涨是比较容易的事,股价上升导致的收益会是/付出0的多倍,股东会因股价上升获得巨额资本利得。上市公司产品经营中,要使利润增长30%需付出艰苦的努力,而在市场正常上升时期,要使股价上升30%,甚至50%,那都是很容易的事。尤其在市场狂躁时期,股价的飙升似乎一个小小的理由就行了,如重组、整体上市、高派送、占有资源等。(),/0我国不少集团具有/世界500强0情结,集团代理人自信过度,在追求政绩和利益的诱导下,容易投资冲动,急于扩大生产经营规模,盲目介入与主业并不相关的所谓热门行业。在发展顺利的时期,资产规模、营业收入和利润的大幅增长,呈现繁荣昌盛的感觉,而一旦经营环境恶化,尤其是在集团核心业务无法保证资源配给的情况下,集团出现业务萎缩、财务危机、资产缩水、竞争削弱等风险问题,踏入/多元化战略y利润率降低y资金缺乏y占用更多资金0的陷阱。()/0,资本市场助推企业集团的快速发展的作用不小,但不少集团的决策层、经营层过于迷信资本市场,放大资本市场功效,导致过于重视资本经营,轻视产业经营。事实上,不少企业集团由辉煌走向衰退甚至灭亡的根本原因就是集团资本运作与产业运作脱节,即集团资本、资金与快速扩张的产业搭配错位,资本、资金无法满足快速扩张的产业发展,引发财务危机,资金链断裂,集团葬送。(),11占用控股上市公司资金引发集团财务风险,造成上市公司资金黑洞。我国正处于新兴加转轨经济时期,资本市场畸形、分离式改制后遗症、监管水平低等,使得集团公司或实际控制人凭借其控制权,轻易将上市公司当成/提款机0,造成很多上市公司无法进行正常的生产经营活动,沦为空壳公司。14221集团内部关联方巨额违规担保,潜藏巨大的财务风险和运营成本。无论是上市公司对集团成员公司进行外担保,还是集团公司等成员企业对上市公司进行担保,都可能引发集团较大的财务风险和潜在的运营成本。31集团与上市公司之间存在的非公允关联交易的/隧道挖掘0,导致上市公司积累风险。集团通过/隧道挖掘0侵占上市公司利益,这种掠夺资本市场资源的行为迟早要受到市场的处罚。在日趋透明的市场环境中,集团、上市公司内部控制人、内幕人的不轨行为,会招致市场、监管层的关注、质疑和惩处。(),/0,上市公司偏好于短期债务融资,1995-2006年,历年流动负债占总负债的比例均超过71%,其主要原因是短期负债融资在一定程度上存在预算软约束、筹资成本低等优点。/短贷长投0迫使公司不断举借短期资金来满足长期投资的要求,导致资金长短搭配错位,一旦国家银根紧缩或行业限制的情形出现,公司所隐含的财务风险会显化,资金需求压力瞬间增大,现金流紧张,再融资能力弱化,使公司面临资金链断裂的风险。(),,、、、集团公司治理是内控的关键部分,内控系统是抵御外部风险的/防火墙0,薄弱的集团内部控制系统是导致风险产生、积累和爆发的内因。有问题的集团内控,难以化解集团运营存在的风险,缺乏对集团面临的客观风险如资本市场、金融市场、商品市场的抵御能力。(),价值与信念是企业文化的精髓与支柱,氛围、规范、标志与哲学也同样是文化的重要特征,风险管理文化是企业文化的重要组成部分。然而,在现实中,有的集团缺乏风险控制保障和风险管理文化,不少成员企业也有风险控制机制,但总体上缺乏集团全面风险管理文化。缺乏风险管理文化已成为集团重组后创造价值的第一大潜在障碍,并且是集团并购产生价值的第二大障碍。集团活动会涉及大量的重组、购并,作为重组方或收购方的母公司、上市公司与被重组对象或目标公司之间会因文化差异而发生矛盾,这必然阻碍集团价值创造,甚至是毁损价值。、2006年国资委出台5中央企业全面风险管理指引6将企业风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等,集团财务风险具有叠加性、复杂性、影响面大、破坏性强等风险特征,定位财务风险的地位尤为重要。(),11战略风险恶化最终转化为财务风险的发生。战略定位不明确、目标不清晰、决策不正确、执行不力、调整迟缓,以及战略环境恶化等,都会产生战略风险和财务风险问题。例如,有些企业集团扩张太快,在急剧膨胀过程中伴随着投资战线过长,非相关多元化过多;有些集团在并购、控股、参股等资本扩张中,试图通过资本经营快速建立/集团帝国0。这些集团在取得巨大利益的同时也集聚了战略风险,隐匿了财务风险,遇到经营环境恶化时,战略风险暴露,资金链随之出现问题。21市场风险恶化会直接和间接引发财务风险。金融、资本市场,商品、原料和劳动力等市场的变化迟早都会传递到集团,市场风险爆发直接导致公司经营、财务状况和财务结果的恶化。例如,银根紧缩、利率上升,会直接加大银行融资难度和增加财务成本;证券市场恶化,导致股权融资和债券直接融资困难;原材料、劳动力价格上升,会加大生产成本和增加现金流出;商品市场竞争激烈,导致赊销过多,经营活动产生的现金流减少。不少集团已实施/走出去0战略,在国外开发原料、产品市场,进入资本市场。然而,国际化集团面临更多国家、地区和类型的市场风险,系统风险更大。例如,越南最近爆发的金融风险使不少越南的中国企业无法收回货款而出现财务危机;又如,美国次贷危机引发金融风暴使诸如美林证券、雷曼兄弟这种世界巨无霸投行破产,次贷危机的多米诺骨牌效应使世界金融市场剧烈动荡,不但影响金融企业,还导致不少国家非金融企业出现财务危机。31运营风险恶化伴随为财务风险的发生。企业集团这一复杂企业体系的运营,会因外部环境的复杂性和变动性、以及对环境的认知能力和适应能力的有限性,而出现运营失败或运营活动达不到预期目标的情况。产品滞销、物流不畅、生产故障等运营风险的发生,伴随着的就是现金流问题,财务危机问题。41法律风险恶化最终转化为财务风险的发生。集团的各种活动如改制、并购、重组、投资、生产、销售等都存在不同程度的法律风险。例如,因财务管理缺乏法律保障手段致使现金被挪用且不能追回,应收款成为坏帐;被担保的公司违约,会使担保公司承担经济责任;对关键技术人员的法律约束机制不完善,致使人才流失且不能获得法律上的救济,失去核心优势;高污染、乱排放的企业面临违规成本。这些法律风险最终表现为企业现金流减少,财务风险增加。总之,战略风险、市场风险、运营风险和法律风险的产生与财务活动有着密切的关联,各种风险损失都会由财务风险最终表现出来,财务风险是各种风险的集中143表现,也可以说,财务风险处于各种风险的核心。(),,11战略的执行是要靠财务政策落实的,财务战略是总体战略的职能部分,财务政策和财务决策的失误,迟早会导致财务危机,引爆战略风险。集团母子公司之间资金运动的过程复杂,在每一个环节都会存在一定的风险,一旦发生财务危机,意味着/供血0系统出现现金流问题,而现金流枯竭将导致集团生产系统停滞和销售系统瘫痪,运营风险和市场风险瞬间加剧,如风险控制措施不力,财务风险得不到及时、有效地疏解、转化和吸收,集团整体战略难以实施。21集团母、子公司处于价值链的不同环节,价值链上各环节紧密联系,集团财务风险也构成了/财务风险链0,财务风险层层传递,不断向外部传导,导致其相关利益者的价值毁损。集团内部财务风险会通过其控股的上市公司将风险不断向外延伸传导到资本市场上,集团内部财务危机会促使其集团公司有计划地侵占上市公司利益,遭受价值毁损的上市公司发生财务危机,这也会成为资本市场的不稳定性因素,而资本市场的颓势,也会导致公司融资困难。可以说,那些以往只能破坏一家企业,或企业个别部门的风险,现在却可能激发连锁效应,波及整个企业集团甚至其供应链上的关键合作伙伴,波及资本、产品等市场。31财务风险发生,公司采购、生产、销售、人力等业务循环都会因缺乏现金而出问题,导致运营风险产生。财务风险爆发,公司无偿债能力,会发生难以偿还债权人(如银行、供货商、税务机关、员工等)欠款,这会引发法律风险。总之,财务状况恶化影响了企业的正常经营,加重集团的经营风险、市场风险和法律风险;反之,战略风险、经营风险、市场风险和法律风险的出现在某种程度上影响企业财务的实施效果,必将会加重企业财务风险,导致财务危机出现。财务风险与战略风险、市场风险、运营风险和法律风险的关系图1。1、、¹;º;»,、(),,11将财务风险管理融入集团战略管理,提升集团战略管理质量。在我国经济快速发展时期,投资饥渴、投资冲动、粗放式经营是政府和企业存在的通病,而大企业大集团又是政府完成经济增长目标的手段,同时集团又有盈利的天生要求。这样,集团成员企业出于自身利益、政府要求等原因,会制定跨越式的发展目标,会非自愿、非理性地争夺集团内外部资源,引发集团战略风险。另外,集团的战略制定往往缺乏从财务风险管理的战略角度进行全面的价值分析。不同集团、同一集团的不同发展阶段要制定相应的战略,如多元化战略、归核化战略、聚焦战略、成本领先战略等,无论是扩张型战略还是紧缩型战略,都需要风险管理尤其是财务风险管理。总体看,在快速发展时期,不少集团往往采用多元化战略,因忽视风险管理而陷入/多元化陷阱0;在紧缩阶段,集团的分离、出售、收缩战线等活动的决策与实施主要就是基于风险管理。开展财务风险管理是确保集团顺利发展的必要手段,从战略管理看,一方面,以集团价值最大化为导向制定财务风险管理战略,将财务风险管理战略融入集团管理战略;另一方面,着力形成协调一致的集团整体化财务风险管理机制和策略。21进行合理的集团资本规划,科学处理资本经营与产品经营关系。资本规划是财务战略的核心,合理运营资本是保障集团战略的有效实施的手段,而资本经营的基础是产品经营,产品经营和公司的飞跃式发展需要资本的交易型战略来完成,上市公司成为集团及其实际控制人的资本营运平台。例如,国资委凭借其作为集团股东和上市公司实际控制人的身份,对集团资产直接进行重组,主导上市公司等集团成员企业进行重组和并购。重组包括:行政性重组即国有集团之间的存量重组,市场性重组即引进战略投资者的增量重组。为防止因资本经营与产业经营错位而发生的战略风险,主要工作:审慎多元化的战略选择,切忌冒进不熟悉的行业;在集团进入快速发展通道期间,适时、适当地刹车,合理把握扩张方向和速度,确保/做强0与/做大0并举;深入分析目标公司对集团价值增值的贡献程度,充分估计潜在风险;合理进行资本预算,谨慎预测现金流和资金来源;拓展筹资渠道,在股权融资的基础上创新融资方式;严控/短贷长投0,考虑现金流回报时间,精巧安排长短期投资,避免资金链断裂危机;充分关注其他战略资源和能力,如市场、技术、人员等。14431合理配置长短期资金,降低资本成本和财务风险,实现现金流充足的集团价值最大化财务管理目标。集团公司制定适宜的营运管理政策,以便加速各项资产的周转率,防止潜在的巨额坏账发生,确保有足够的现金流支撑集团价值增值和持续、稳定发展。在投资方面,充分论证项目决策,考虑未来环境的变化可能带来的不利因素;加强项目建设追踪管理和财务监督,确保投资资本安全,推进投资项目顺利进行;加强已实施项目的可行性论证,根据环境变化做出更为科学的修正决策。在筹资过程中,保持合理的负债规模和结