绩效考核管理办法编写方法

目录第一章总则..........................................................................................1第二章组织管理..................................................................................2第三章考核指标..................................................................................3第四章考核方法..................................................................................4第五章月度考核..................................................................................7第六章年度考核..................................................................................8第七章申诉及其处理..........................................................................9第八章附则........................................................................................10附表一：工作态度考核指标定义表...................................................11附表二：工作能力考核指标定义表...................................................12附表三：员工月度业绩考核表...........................................................14附表四：员工年度工作态度及能力考核表.......................................15附表五：员工考核申诉表...................................................................16附表六：员工考核申诉处理记录表...................................................161第一章总则第一条适用范围本办法适用于北京柏瑞安科技有限责任公司（以下简称公司）全体员工。第二条目的为了充分发挥公司每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩，实现公司的战略目标，特制定本管理办法。第三条考核目的和作用（一）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；（二）建立良好的价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而调动员工积极积极性、创造价值，形成良性循环；（三）通过客观评价员工的工作绩效和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，不断优化公司关键岗位和骨干队伍，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略及人力资源战略；（四）通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作。第四条考核原则考核工作遵循以下原则：（一）绩效导向性：以提高工作绩效为导向；（二）指标多元性：定性考核与定量考核相结合；（三）平等公开性：考核过程和结果公平、公正、公开；（四）简单实用性：突出重点、便于操作；（五）利益相关性：考核结果与员工个人奖惩相结合。第五条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配；（二）职务升降；2（三）岗位调整；（四）员工培训。第二章组织管理第六条总经理职责总经理是公司绩效考核工作的决策者，承担以下其职责：（一）负责审批公司员工绩效考核管理制度；（二）负责审批公司各岗位的关键业绩指标、权重和目标值；（三）负责审批公司各岗位员工的最终考核结果；（四）负责公司员工绩效考核申诉的最终裁决。第七条人力资源部职责人力资源部是公司绩效考核工作的组织管理机构，承担以下职责：（一）负责起草、修订公司绩效考核管理办法；（二）负责各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位的考核标准及目标值的商定、变更和管理；（三）负责组织绩效考核工作，汇总统计绩效考核结果；（四）协调、处理员工关于考核申诉的具体工作；（五）建立考核档案，将考核结果备案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训和奖惩的依据；（六）负责对公司的绩效考核工作定期进行评估，并提出调整改进建议。第八条各部门职责各部门是公司业绩计划的实施主体，承担以下职责：（一）拟定本部门的年度工作目标，并从时间、人员上进行分解落实；（二）对本部门的工作计划目标执行情况进行跟踪、督办；（三）提供考评所需的相关统计数据、工作纪录。3第九条各级管理者职责各级管理者是公司绩效考核的具体执行者，承担以下职责：（一）与下属员工一起商定考核指标、权重和目标值；（二）在考核周期末对下属员工进行考核评分；（三）对下属员工的考核结果进行反馈，并帮助员工制定改进计划。第三章考核指标第十条考核指标考核指标是反映考核对象业绩特征的要素。公司员工的考核指标分为五类：关键业绩指标、目标管理指标、工作态度指标、工作能力指标、一票否决指标。第十一条关键业绩指标关键业绩指标（也称KPI指标）是定量衡量被考核对象通过努力所取得的工作业绩的指标，是绩效考核的核心部分，也是确保公司目标完成的重要支持。指标的选择结合公司总体目标、当期主要工作、考核人期望、岗位说明书等内容来确定。关键业绩指标为定量指标，具体指标可参考《公司关键业绩考核指标库》。在每期确定具体考核指标时，需要结合当期主要工作，从指标库中选择适当的指标，如有需要还可以另外补充其它指标。第十二条目标管理指标目标管理指标（也称GS指标）是定性衡量被考核对象的岗位工作任务履行情况的指标。考虑到公司目前的管理现状，近期可结合工作计划和岗位职责来设置，尤其对于一般员工，除了少数必要的KPI指标外，可主要将当期计划工作和岗位职责的完成情况作为考核指标，以减少考核成本，并促进公司经营计划的执行力度。待公司管理精细化以后，再逐步增加定量指标的比重。第十三条工作态度指标4工作态度指标是用来衡量被考核对象对待工作的态度的指标。包括积极性、协作性、责任心、纪律性等（工作态度的具体考评指标定义参见附表一：工作态度考核指标定义表）。第十四条工作能力指标工作能力指标是用来衡量被考核对象的实际工作能力指标。为减少考核成本，近期可采取通用能力指标进行考核。待公司管理精细化以后，再逐步建立各岗位的能力素质模型，进行个性化能力考评。（通用工作能力考评指标定义参见附表二：工作能力考核指标定义表）。第十五条一票否决指标设立“一票否决”指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故（安全事故、法律风险、廉政建设、重大财产损失等）的发生。如果在考核中此项指标得分为零，则被考核者相应考核周期内的考核总分按照零分计算。第四章考核方法第十六条考核对象考核对象指被考核评价者，公司考核对象包括各级管理人员（总监、部门经理/副经理、主管等）和一般员工。第十七条考核主体考核主体指对考核对象实施考核评价者，按照“谁了解，谁负责，谁考核”的原则确定。公司目前采取逐级考评法，即由直接上级对直接下级进行考核评价。第十八条考核周期和内容考核周期指考核的时间跨度，公司的考核周期分为月度考核和年度考核。月度考核主要考核关键业绩指标、目标管理指标和一票否决指标。年度考核主要考核工作态度指标、工作能力指标。第十九条考核程序5（一）考核期初确定考核指标、目标值及权重1、高层管理人员：每年年初通过总经理办公会，根据战略计划进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管职责进行分配，并从岗位可选考核指标（参见《公司关键绩效考核指标库》）中选择3-5个指标进行考核，确定目标值及权重。2、其他员工：每个考核周期期初，由直接上级根据考核周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及目标值、权重（可参考《公司关键绩效考核指标库》），经直接上级确认后，报人力资源部备案后实施。3、关键业绩指标目标值制定时，应综合考虑未来发展预测、公司历史同期水平和企业能力经验等因素确定，不宜过高或过低，应使考核对象经过努力可以达到。要与实现公司总体经营目标紧密结合，与职责相一致，做到具体明确，重点突出，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。4、业绩执行过程中出现重大调整时，工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象及其直接上级商定，人力资源部审核，并经总经理审批，报人力资源部备案后方可生效。（二）考核周期中实施过程监控每周由总经理办公室负责组织公司各部门参加经理办公会，对公司经营计划目标的执行情况进行分析、总结，检讨经营过程中出现的各种问题，督促各相关部门制定改进计划，确保公司年度经营计划目标的达成。（三）考核周期末的考核评价1、考核周期结束后，由考核人对被考核人进行评价打分，在考核评分表中填写考核评价分数；2、间接上级有权对考核评分进行修正（正负5分范围内）；3、人力资源部统计汇总各类指标考核得分，计算考核结果。（四）结果审批人力资源部汇总所有考核结果后，上报总经理审批。（五）绩效反馈与面谈6人力资源部将员工考核结果分别反馈给各级管理者。各级管理者将结果反馈给下属员工，进行绩效面谈，商讨绩效改进计划。第二十条考核指标评分方法公司对不同类型的考核指标采取不同的评分方法。（一）定量指标可以量化计算的指标为定量指标，这类指标的评分由相关部门提供数据，根据客观公式直接计算得出。（二）定性指标不能量化计算的指标为定性指标，这类指标的评分可按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以每个等级内的限定分值进行打分，具体定义和对应关系见下表：标准超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间A（101-120）B（81－100）C（61－80）D（60及以下）定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误7第五章月度考核第二十一条考核内容月度考核指标包括：KPI指标、GS指标、一票否决指标。采用业绩考核表的形式进行考核（参见附表三：员工月度业绩考核表）。第二十二条考核方法（一）考核步骤1、人力资源部收集相关考核指标数据，计算量化考核指标结果；2、各级管理者根据下属员工在考核周期内的工作表现进行定性评价，评价方法参照第二十四条的定性指标评价方法，在A、B、C、D四个等级中给予相应的分值；3、人力资源部汇总考核评价分数，进行加权计算，得出员工个人月度业绩考核得分。（二）考核数据来源1.财务类指标的数据，由财务部提供；2.生产类指标的数据，由生产管理部提供；3.其他指标的数据，由相应责任部门提供。（三）月度考核结果计算方法员工个人月度绩效考核结果=（员工个人月度业绩考核得分×100％）×公司整体经营目标达成率（四）月度考核结果应用员工个人月度绩效考核结果，是计算员工个人月度绩效工资的重要依据。具体办法见《薪酬管理制度》。8第六章年度考核第二十三条考核内容年度考核不再单独考核业绩类的指标（以月度业绩考核的平均值作为年度业绩得分），只对工作态度指标、工作能力指标进行考评。采用工作态度和能