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‹日期/时间›1三星秘笈by李奉煦大块文化出版‹日期/时间›2前言“对于变化,我们需要的不是观察,而是接触!!“2002年,三星电子以营业额40兆5115亿韩圜(约337亿美元),净利7兆518亿韩圜(约58亿7000万美元),创下空前的经营成果(英代尔也不过赚30亿美元).一个1997年还在韩国金融风暴里浮沉的企业,近四年之内创造净利20兆韩圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震惊全球,成为欧美,日本各大媒体报导的焦点,但是,神秘的三星,总免不了让人雾里看花.本书作者出自[韩国经济新闻],针对三星的崛起,做了全世界第一手,最近距离的剖析,有现象的描绘,有十九个切面的解剖,有最高决策层峰六人的自白.这是了解三星,学习三星的秘笈!!‹日期/时间›3崭新的生命“三星电子正准备凌越新力,跃升为国际电子企业!”..By华尔街日报2002.6.14一九九七年面临外汇危机时,曾负债高达十七兆韩圜的三星电子在DRAM,TFT-LCD,行动电话等产业上表现亮眼,由于产品开始受到肯定,其商标价值日益增高,根据英国InterBrand公司的统计,三星电子的商标价值排名全球三十四名,在亚洲企业中仅次于新力(排名二一),飞利浦排名六十,Panasonic排名八一,这些曾经遥遥领先三星的企业,如今都望尘莫及.三星以DRAM为基础,进而拓展LCD,信息传播等的事业领域,发挥相得益彰的效果,因而打开了局面,今天三星的技术水平和成本竞争力等,已经达到竞争对手难以匹敌的地步.三星企业副董事长尹钟龙说:我们早就设置了半导体产品与制程的研发上,持续领先日本企业三到六个月的战略,并且运行了三四年之久,到2000年,我们把领先日本的差距拉大到一年的时间,日本企业不能不认输.‹日期/时间›4半导体--三星神话的开始“爸,就算是只有我一个人,也要试试看那件事!”..三星董事长李健熙一九七四年,当时身为东洋放送理事的李健熙,对它的父亲三星集团故董事长李秉喆要求进军半导体事业,最后并获得支持.o一九七四年十二月,收购韩国半导体,就是后来的三星电子富川半导体工厂.o一九八三年二月,李健熙发表东京宣言,也就是三星集团进军半导体事业的出师表.o一九八三年七月,三星电子研发室主任李润雨,协同七名组员到美国美光科技取经.o一九八三年九月,要以六个月的惊人效率完成兴建第一间半导体工厂.o一九八三年十二月,成功开发出64KBDRAM,让曾经笑说三星能在一九八六年能开发出,就o算不错的日本业者大吃一惊.o一九八五年一月,宣布研发出256KBDRAM,发表制作的测试品,一样不负众望.“真想赢一次日本”.说这句话的是陈大济博士,它割舍了紧抓着自己的IBM,和后来原本在美国史丹佛大学担任研究员的黄昌圭博士,先后研发出三星电子半导体的关键技术,在创造今天的半导体三星中扮演了重要的角色.‹日期/时间›5三星人的价值“光是”三星人“几个字,就足以为某人的能力背书!!”有一家猎人头公司的总经理这么说:所以,以个人所任职的经历作为评价标准,似乎最为客观,而经历里面如果说是出身三星,那就占了上风,尤其是如果在三星任职多年的人的话,能力可以说得到了某种认证.故董事长李秉喆的经营哲学,便是以“人”为中心,它一向主张人才第一而它能始终如一地坚持“第一主义”,正由于它不遗余力地网罗可以创造这种主义的人才,当然即使有再多优秀的人才,也无法保证一定能诞生出向今天三星一样的企业,最重要的还是要让人才各尽其用,发挥它们最大的力量,另外也让这些人才之间彼此合作无间,这里说的是,企业不能靠人,而要靠系统的运作来进行.说得夸张点,所谓三星人的经历,可以成为比任何学历都更能获得肯定的背景.三星的第一主义,让三星变成优秀人才的聚集所,这是在三星组织内,确切学到企业经营Know-how的人,靠自己走出来的路.‹日期/时间›62010年的目标“迈向全球IT产业前三名”2000年十一月三星曾以数位e企业的标题发表愿景,宣示将以行动网络,家庭网络,办公网络,核心零组件等四个次世代核心事业为中心,调整体质,重组事业结构,换言之,这是一次强烈的经营革新宣告.三星电子如何掌握未来董事长李健熙于2002.5.15接受韩国经济新闻采访时说:今天我们手上虽然握有十多个全球第一的产品,但是随着市场的变化,谁也无法预测未来到底会是个什么情况,所以早在几年之前,我就开始了思考五年到十年之后到底要靠什么来存活下去的问题而苦恼,从去年起我也跟集团的诸位CEO表达了要他们也思考这个问题,为未来作准备.在二十一世纪,知识竞争力比什么都重要,如果说二十世纪是经济之战,那么二十一世纪将是头脑之争了,未来国家或企业间的国际竞争,将取决于人力资源的质量.“三星的愿景就展现在企业可以网罗的优秀人才里!!”‹日期/时间›7李健熙的领导力(一)“超强的领导魅力,卓越的洞察力!!”三星电子之所以能成为一流企业,是经由许多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,专家学者之间谈起来时,都首推李健熙的卓越领导.“企业的命运决定于领导者的领导力!”…罗夫.卡森李健熙强调对危机要有“意识”与“认识”,以及这两者之间的转换的重要性,今天尽管三星各个企业都创下了空前的经营成果,李健熙还是再次强调危机意识,如果自满于现在的成绩,随时都会再度陷入危机.被称为“李健熙症候群”的新三星经营策略,让外在的重“量”思考转换成重视质量与机能的重“质”思考.‹日期/时间›8李健熙的领导力(二)“重视人的经营理念!!”一名优秀的人才,可以养活十万名人口,集合十名围棋一级棋手的力量,也无法战胜一名围棋一段的高手.李健熙一向要求,一旦聘请了优秀人才,就要给予最好的待遇,并使其发挥最大的才能,若是得知有人聘请了优秀人才,却浪掷不用,李健熙就会火冒三丈.1990年初的福田报告事件就是个代表,日本的设计专家福田先生,以顾问身分进入三星,三星经营团队却漠视它的建议,福田先生写了篇报告批判此事,李健熙偶然间看到这篇报告,大发雷霆.自此以后,三星电子相当仔细照顾延揽进来的人才,让他们可以在最优值的环境中工作.李健熙说二十一世纪是人才竞争,知识创造的时代,为了五到十年后跃升为名符其实的一流企业,应该要提早发现未来的人才,并且有系统的培植他们.‹日期/时间›9李健熙的领导力(三)“疑人不用,用人不疑与自由经营的哲学!!”他对于公司的经营几乎不太干涉,当然有必要提醒危机意识时,则不在此限.畅所欲言毫无顾忌,是从故董事长李秉喆时期开始扎根的,自由经营的常规,到了李健熙接任董事长,又做了进一步的强化.或许因为如此,在三星很难听到“老板专横”之类的牢骚.三星的总经理们表示,李健熙的话听似简单,其实很难.一九九三年提出新经营训示时也是这样,当时李健熙将三星比喻为癌症末期患者,说是只要想到公司的未来就会睡不着,由于那时的三星电子正值大好时光,所以周围的人都有点丈二金刚摸不着头脑.但事实上那时李健熙感到寒心的是,三万余名的人力制造产品,却需要六千名的人力提供售后服务,还有什么竞争力呢?一定要减少不良品,因为唯有减少不良品,才能以少数的售后服务专员提供周全的服务,李健熙基于这样的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改头换面”.‹日期/时间›10李健熙的领导力(四)“果断的投资决定与朝向超级一流胜负说!”谈到三星电子,不能不谈半导体,而需要大额资金的半导体事业可以说是比赌博的风险更高,如果没有对未来确定的信心,很难进行投资的判断,经营专家该拥有的慧眼,李健熙不但拥有,更将其实践.李健熙经常对三星经营团队提到高尔夫的例子:以抽球打出180码的人,有教练的指点,很容易就能打到200码,认真练习的话,也可以打到220码,但是想要打到250码以上的话,从握杆的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在于,想要克服和世界一流企业之间的微小差距,就得有这种心理准备.李健熙一再强调的“超级一流”这句话里,就完全透露了一个经营者的自尊,也才有他不断制造领先全世界的产品的要求.例如:一九九五年,李健熙看到刚上市的行动电话有发现不良品的报告,立即下令回收所有的产品,十五万台手机,或是以新品替代,或是直接回收,回收的产品,召集了工厂全体职员,在他们面前全部焚毁,150亿韩圜,烟消云散.‹日期/时间›11李健熙的领导力(五)“李健熙组织理念所表达的用语”鲶鱼论:适当的刺激和健全的危机意识,能让组织更加活跃发展.胡萝卜论:一流的驯马师,训练马时只用胡萝卜,因此在做奖惩时,一定要用很多胡萝卜.后腿论:由于个人,集团必胜主义的表态,进而危害到对方或自己,是组织的无耻之徒,不管在任何情况下都无法原谅.五%论:无论哪个组织,都有向前和退后五%的空间,将集团往上拉到向前的五%,就变成优秀的集团,反之,就变成劣等的集团.单一方向论:如果往不同的方向划桨,船是无法前进的,整体的力量要往同个方向集中,才有加倍的成果.从下开始的改革:如果漠视下层传上来的意见,变成死的组织,有批判的组织,才能生成全新的创意,让组织充满活力.‹日期/时间›12第一主义的CEO“三星电子CEO的竞争力,在于不满足现状”对三星电子的CEO而言,第一主义早已根深蒂固,李健熙董事长选出才能最高的CEO,来实践第一主义的主张,接着,他们就是第一主义的司令台.例如:情报通讯事业部的总经理李基泰,为了测试新开发产品的坚固性,往往不是把手机向天上扔,就是丢到铁板上,用他那九十公斤的体重去踩,从一点五公尺高处摔下,是国际测试的标准,而他们要求的是更高的质量.而一年举办一两次的交流会,和新力,东芝等经营团队共同讨论,也是为了努力向一流企业学习的一个环节.三星电子的CEO们一有问题,马上就搭飞机到海外寻找专家,在公司内部,即使精简各种费用,但绝不会吝惜向专家请教的谘询费用.一位三星的相关高层表示,有会说“NO”的CEO,是三星最大的竞争力!!“‹日期/时间›13结构调整本部“三星的作战指挥中心!”若没有经过结构的调整,三星电子是不可能渡过1990年中期半导体不景气风暴,而成长为每年净利以兆为单位计的一流企业,在金融危机之后,结构本部主导组织调整,也为以电子为首的子公司,打稳了在任何条件都能获利的基础.以李鹤洙本部长为代表的“集团结构调整本部”,一方面要承受政府,解散“船队式经营”的压力,一方面又要面对职员,“为什么是我要离开公司”的抱怨,而强硬地进行结构调整,是三星电子今天能挤身世界一流的幕后功臣.三星经营的三角编制(Triangle):李健熙所提出的经营方向与策略作为顶点.尽力协助李健熙及三星电子经营团队做经营判断的结构本部.实际指挥经营的经营团队.‹日期/时间›14除了妻子一切换新“改变才能存活的理念”副总经理李淳东(结构调整本部公关组长)说过这么一段话:三星电子能与先进企业并驾齐驱,创造以兆为单位的营收,其实是在度过IMF管理体制关卡同时,果断决行结构调整的结果.站在生或死的歧途上,抱着“死即是生”的觉悟,唯一可行的抉择就是结构调整,我们决定以高收益价值的产品来改变阵容,运行大规模的分公司及业种出售,创业二十五年,却以全新开始的决心来做,要是没有当时的结构调整,三星电子现在也只不过是众多电子公司当中的一名.一九九八年时任三星电子总经理的尹钟龙,在一场生存对策会议中,否决了某个委员所提“不如以整体减薪30%来替换裁员”,他说:“因为30%的人的缘故,有可能让100%的人丢掉工作“,强调既然要调整结构,就只能采取比截至当前为止所做过的,还要更加果决而神速的办法.李健熙甚至表示,考虑对公司有利的处理方式,就是“结构调整”,强调“不要顾及我的感受”,而要求彻底将事业重新改组.‹日期/时间›15种子苗木果树枯木论“为了因应一九九七年三月事业结构重新改编各个事业,三星电子筹备了四种策略.“种子:五到十年后,可以开花结果的下一代事业.例如:行动通讯系统,Networking,网络设备,非内存事业等.是从现在起就应该果敢地投资技术,钱,人力,查找其种子,并打稳事业基础.苗木:现阶段虽不能大幅创造利润,将来却可以成为果树的事业.例如:数位电视,PDA,TFT-LCD等.就应该比其他事业,更