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【中海成本】中海地产合约策划标准及范本(来源特殊.勿扩散)2014-04-26转载请注明来自〉房地产经理人联盟第一部分：中海地产合约策划编制标准1.目的1.1进一步完善中海地产统一合约安排模式的后续配套工作；1.2使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制；2.定义合约策划报告：子公司在具体项目开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。3.适用范围自印发之日起，中海地产各子公司新开工的项目或分期均参照本指引制定合约策划报告。4.编制要求4.1各子公司须在项目开工前一个月内完成项目合约策划报告的编制工作，并报股份公司发展管理部备案。4.2各子公司在编制过程中应充分分析项目特性，使合约策划报告具有可操作性，能够有效指导合约工作的开展。合约策划报告在具体实施中的修改和变动不再上报，但要做好记录工作，以便于日后的总结。5.内容描述5.1合约策划报告的内容：包括但不限于：a.项目概述b.合约策划综述c.招标分判计划d.建安成本目标计划e.人员配置计划f.总结g.附件。5.2项目概述：概述项目的基本情况，应包括项目的位置、占地面积、容积率、总建筑面积、物业类型、项目定位，项目预计开工时间、开盘时间、竣工时间、项目总发展周期、项目的总建安成本等基本情况。5.3合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、前置工程合约分判、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。5.3.1策划目的：明确具体项目的合约策划需要解决的主要问题、实现的根本目标。5.3.2合约管理架构：须以流程图形式说明发包人、监理公司、工料测量师行（如有）、主包、专业分包等之间的合约关系，以及工程负责、工程协调、主要甲供材的照管等责任关系。5.3.3合约分判总体思路：精练概括采用的分判模式、报价模式、定标原则、合同价款形式、主包和专业分包的主要工程内容等。5.3.4标段划分：详细分析项目特性，进行合理地标段划分，并说明划分理由。在标段划分时应充分考虑到日后的成本拆分核算等工作，在满足项目分判的实际需要的前提下，尽可能按照不同物业类型进行标段划分。5.3.5时间节点控制思路：说明时间节点的控制原则和方法，主要分项工程的设计出图及样板确认计划、工程进度计划、分判计划之间的时间协调措施。5.3.6工程量清单编制原则：说明工程量计算的时限，以及哪些分项工程的工程量需要委托进行计算，哪些是计划自行计算工程量。在计算工程量时，无论委托计算还是自行计算，应按照股份公司统一合约安排文件的相应要求保证工程量清单的完成时限，并在计算时充分考虑日后成本核算的因素，进行有目的的分项计算。5.3.7工程价款支付：应说明工程变更和签证的价款审定时限和支付原则、工程结算原则。这些原则的制定，应保证成本预警的需要，能够尽可能及时地反映出实际成本发生额和甲供材超供情况。5.3.8前置工程合约分判：售楼准备工程等需要在没有施工图情况下抢先开工，由于其对时间节点要求严格，有自己独立的施工措施和合约模式，所以应当专项对其合约关系、工程分判、物资采购、时间节点控制、变更管理、价款审定等进行专项策划。5.3.9与其它部门的衔接：由于合约分判工作受到出图时间和开盘时间的双向制约，往往沟通不利便会影响到合约分判时间节点的控制，故在此应拟定与设计、工程、营销等关联部门的工作衔接方针，以解决横向部门之间的信息不对称和不能协同工作的问题。5.3.10不利因素分析及应对措施：针对项目的实际情况，从项目分判时间节点控制、物资材料采购、成本控制等方面预见性的分析合约策划实施过程中可能出现的主要不利因素，并对其提出相应的应对措施和解决预案。5.4招标分判计划：包括招标分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、工料测量师行（或造价咨询公司）的招标。5.4.1招标分判概述应包括合约分判计划和招标时间节点计划，建议采用表格形式体现。分判计划须包括具体分判工程名称、招标单位数量、招标方式、价款形式、报价模式、付款方式、是否需要样板等内容；招标时间节点计划须包括施工图出图时间、工程量清单结算结束时间、招标单位资格审查完成时间、发标时间、定标时间、开工时间等内容。对于计划时间可采用绝对时间，也可采用相对时间，对必须遵照执行的时间应特别标注。5.4.2主包工程分判应结合设计出图计划、施工组织计划、报建计划详述主包工程的合约分判措施，包括标段划分情况和划分理由、招标工程范围、招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、相关时间节点的保证和控制方法、合同价款的确定原则，以及与专业分包、指定分包的责权关系、合同价款体现和支付原则等。5.4.3分包工程分判应按照土建类（土方、桩基、室内精装修、室外园林、幕墙、钢结构等）、机电类（综合机电、弱电、电梯安装等）等进行分类概述，包括招标工程范围、招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、相关时间节点的保证和控制方法、合同价款的确定原则等。5.4.4工程监理单位招标应包括招标单位数量和要求、分判时间节点、合约价款形式、合同价款确定原则、分判说明。5.4.5工料测量师行是根据项目特点为了有效协调合约各方关系，提高成本控制水平而雇用的专业单位进行全过程合约管理服务的。造价咨询公司是为了提高工程量计算速度或精度而委托的专门核算工程量的单位。工料测量师行（或造价咨询公司）的招标，应包括雇用的理由、招标单位的资格要求、职责和作用，以及监控和杜绝第三方计算或核算错误的措施。5.5材料及设备采购计划：包括材料设备的供应方式和采购计划。5.5.1材料及设备的供应方式建议采用表格形式分类说明具体物资采用甲供、乙供、甲指乙供，总部集中采购的归属范围。5.5.2材料及设备的采购计划主要是采购时间节点的计划，建议采用表格形式进行描述，内容应包括采购物资的名称、应供量计算结束时间、招标单位资格审查完成时间、发表时间、定标时间、供货时间等。时间节点表述方式可采用绝对时间，也可采用相对时间。5.5.3对于总部集中采购的物资，各子公司根据集中采购合同和项目采购合同的约定总体考虑确定型号/样板、定货、进场等时间计划，一并在总体采购计划中体现。5.6建安成本控制：根据成本预测确立成本控制目标，分析建安成本控制重点，从合约管理角度制定相应建安成本控制措施，合理、有效地降低项目发展成本，以实现合约统筹的根本目的。5.6.1建安成本控制目标应包括总建安成本控制目标和分项工程成本控制目标，分项工程分为前期工程、岩土工程、基础工程、各类可售物业土建及安装工程、配套设施土建及安装工程、配套工程、室外工程等。5.6.2建安成本控制重点中应分类说明在合约管理中建安成本控制的关键节点，对占建安费用比例较大和成本变动可能性较大的分项工程进行详细分析。5.6.3建安成本控制措施应从合约管理技术手段、管理制度等方面，从项目发展的前期、当期、后期三个阶段制定具有可操作性的建安成本控制措施。5.7人员配置：为了保障项目合约计划顺利实施而拟定的土建、水电、物资等专业合约人员以及地盘QS的合理配置计划。5.8总结：概括本策划报告的中心指导思想和主要思路。5.9附件：应提供项目发展进度计划图和施工平面标段划分图。第二部分：合约策划报告样本本样本仅为精缩示范版本，由于没有具体工程施工组织方案，内容不够详准和充分。各子公司在编写时候，应结合具体工程按照编写指引的要求对合约安排做出详细的、科学的、具有可操作性的策划。如果有其它需要进行计划安排的合约管理事宜，可在编写指引的基础上进行适当增加。中海×××项目合约策划报告（范本）一、项目概述中海×××项目位于××市××地区，项目占地9189m2，总建筑面积90247m2，拟开发一栋地下三层、地上三十二层的5A级智能化办公楼。本项目计划开工日期为××××年××月××日，竣工日期为××××年××月××日，总发展时间历时×年零×个月。二、合约策划综述（一）目的相对于住宅项目而言，高等级写字楼具有技术性强、系统复杂、标准高、专业性强的特点，由于项目工程内容复杂，项目管理要求高，为预控、指导下一步的工程管理，协调合约各方关系，控制成本管理工作，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。（二）合约管理架构见图1：中海×××项目合约管理架构图。（三）合约分判总体思路本项目拟采用不完全总承包模式。为控制成本，可能有较多的专业分包单位和供货商，而土建总承包需完成主体结构施工内外粗装饰施工，并承担现场全面管理的责任。所有指定专业分包，需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务。鉴于以往存在总包单位在签订三方合同的工作中不予支持的情况，合约部将在项目土建总包合约中加入相应约束条款。招标报价模式多采用二次、三次报价，以筛选出优秀的承包商。对于××工程将招标范围进行拆分，选取相应范围内报价最低单位，以达到总标段合约成本最低。图1：中海×××项目合约管理架构图对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干。除土建总包以外，专业工程（特别是机电安装系统）分项较多。具体而言，中海×××项目在土建结构工程和装饰工程方面，即包括以下专业分包：桩基工程、深基坑围护及支撑、土方工程、幕墙工程、室内高等级装饰工程、外总体硬景及绿化工程等；在机电安装方面则涉及强弱电系统、电梯（包括扶梯）工程、通信系统、中央空调与通风系统、消防系统、楼宇智能化系统、污水处理工程及擦窗机等，其中尚有大量的甲供设备及物料。（四）标段划分由于中海×××项目开发时间紧迫，设计目前正处于前期扩初设计阶段，众多因素尚未确定，图纸出图时间无法保证一次性确定总承包单位（含上盖部分）的需要，为保证项目按期开工，我们拟分两阶段进行总承包工程招标，即±0.00以下总承包工程、±0.00以上总承包工程。其它分包按照专业划分标段。（五）时间节点控制思路本项目工期较紧，对合约时间节点控制要求较高，同时合约分判计划又受到设计出图计划和工程进度计划的制约。因此，本项目时间节点的控制原则是以工程发展进度计划为根本控制点，根据设计出图及样板确认计划安排具体的合约分判时间节点计划。在工作开展之前与设计部、发展管理部等部门进行良好的沟通，对彼此制定的时间节点计划之间的冲突进行协调处理；在工作开展过程中，要随实际项目发展进度对合约时间节点计划进行动态调整，并要求严格执行。一旦出现部分工序的延误，要及时分析原因，寻找补救对策，尽最大可能使合约管理工作不影响到整体项目发展。（六）工程量清单编制原则鉴于本项目的特点和合约关系的复杂性，计划聘请工料测量师行进行整个项目的工程量核算。考虑到一般工料测量师行对钢筋、砼等会做总体计算，为了成本拆分归集的方便，要求将本大厦的主体工程的工程量按照地上、地下对结构、建筑等进行分别计算，对专业分包的工程量按照《中海地产房地产开发成本科目（2005年11月修订版）》的科目分类进行分类计算。（七）工程价款支付本项目工程价款按月支付，不予支付预付款。为了能够及时掌握建安成本实际变动情况，良好的控制建安成本，我们计划对设计变更和工程签证的工程量进行即时审核确认，对变更价款在一个月内审定，款项在次月的中期付款中支付。工程结算在无特殊情况下，主包工程在具备结算条件后三个内完成结算工作，分包工程在具备结算条件后一个内完成结算工作。（八）前置工程合约分判本项目的地上第一层将作为销售中心，第四层作为样板展示区，由于资金回笼的要求，按照项目销售计划，在本大厦主体封顶前须先将第一层外立面、内部精装修和第四层样板房装修完成。为配合营销宣传和客户积累，销售中心、样板展示区及大堂入口两侧绿化带部分将争取尽早施工。其中，涉及到销售中心立面石材或幕墙施工、空调工程、室内精装饰及示范区景观工程将进行单独分判。本售楼准备工程的分判价款形式先采用单价包干形式，在工程发标后60个工作日内完成工程量清单的计算，并在施工单位确认后将合同价款更改为总价包