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1CyberKeJi版权所有请勿翻印CMMIL2PMC项目监督与控制过程域n初始级o已管理级p已定义级q定量管理级r优化级n初始级o已管理级p已定义级q定量管理级r优化级赛柏科技2CyberKeJi版权所有请勿翻印#引言•项目计划制订出来，最精心准备也是纸上的东西•项目经理必须精心地监督项目的“痛苦”及“健康”状况，在必要时给出正确的纠正行动“处方”–活动–缺陷–问题3CyberKeJi版权所有请勿翻印主题I基本概念与示例IIPMC的SGs和SPsIIIPMC的GGs和GPsIV小结V参考资料4CyberKeJi版权所有请勿翻印I基本概念•PMC（ProjectMonitoringandControl)的目的•PMC的结构•PMC的要点•PMC的SGs和SPs•目标和实践关系图•项目跟踪和控制的内容•PMC的部分输出•PMC相关的PAs5CyberKeJi版权所有请勿翻印PMC的目的•提供对项目进展情况的了解•当项目的性能与其计划严重偏离时，采取适当的纠正行动6CyberKeJi版权所有请勿翻印PMC的结构d需求管理项目监督和控制供应商合同管理配置管理过程和产品质量保证项目计划度量与分析SG1：5SPGG2：10GPGG3:2GPSG1：4SPSG2：7SPSG3：3SPGG2：10GPGG3:2GPSG1：7SPSG2：3SPGG2：10GPGG3:2GPSG1：3SPSG2：5SPGG2：10GPGG3:2GPSG1：4SPSG2：4SPGG2：10GPGG3:2GPSG1：2SPSG2：2SPGG2：10GPGG3:2GPSG1：3SPSG2：2SPSG3：2SPGG2：10GPGG3:2GPCMMIL2：15个特定目标56个特定实践7个GG2共性目标70个共性实践7个GG3共性目标14个共性实践15+2实践24+2实践18+2实践18+2实践14+2实践17+2实践20+2实践CMMIL2PMC：2个特定目标10个特定实践1个GG2共性目标10个共性实践1个GG3共性目标2个共性实践7CyberKeJi版权所有请勿翻印PMC的要点•文档化的项目计划是监督活动、沟通状态和采取纠正行动的基础•在预定的里程碑处或在项目进度或WBS的控制点处，项目的进展主要通过实际的工作产品和任务属性、工作量、成本和进度与计划相比较来确定的•当项目严重偏离计划时，提供适当的可见性并及时地采取纠正行动。如果严重偏离不能解决，则应重新考虑其目的是否可行•所有的实践中使用“项目计划”术语是指项目的整体计划以便控制这个项目•当实际状态严重偏离期望值时，要采取适当的纠正行动。这些行动可能要求重计划，可能包括：–修订原来的计划–建立新的协议–或包括在当前计划内的额外的缓解活动8CyberKeJi版权所有请勿翻印PMC的SGs和SPs•SG1:对照项目计划，监督项目的实际性能和进展•SG2:当项目的性能和结果与计划有重大偏离时，要管理纠正行动直至解决SP1.1监督项目的计划参数SP1.2监督承诺SP1.3监督风险SP1.4监督数据管理SP1.5监督项目相关人员的参与SP1.6执行进展评审SP1.7执行里程碑评审SP2.1分析问题SP2.2采取纠正行动SP2.3管理纠正行动特定目标SpecificGoal特定实践SpecificPractice9CyberKeJi版权所有请勿翻印目标－实践关系图监督项目风险监督相关人员的参与情况执行里程碑评审监督承诺执行进展评审监督数据管理监督项目计划参数SG1：按计划监督项目项目计划采取纠正行动管理纠正行动分析问题SG2：管理纠正行动直至解决PP10CyberKeJi版权所有请勿翻印项目跟踪和控制的内容•项目计划参数，包括工作产品和任务的属性、成本、工作量和进度–工作产品和任务的属性包括规模、复杂度、权重等–跟踪通常包括度量项目计划参数的实际值，比较实际值与计划中的估计值，标识严重偏离。严重偏离时，要采取纠正行动•跟踪项目风险•跟踪CCR•跟踪数据管理•跟踪项目相关人员的参与•跟踪承诺11CyberKeJi版权所有请勿翻印监控实际的和估计的数据•记录实际的项目进展和性能，包括记录相关的语境来帮助理解度量——日志、周报、月报、里程碑评审是常用的手段•评价与计划的偏离情况及对项目后续工作的影响——例会、各种评审、QA活动是常用的手段•按照计划中记录的内容来监督承诺•将估计数据和实际度量数据收集到组织级历史数据库中，为正在进行的和将来的项目使用12CyberKeJi版权所有请勿翻印跟踪工作产品和任务的属性•工作产品和任务的属性包括规模、复杂度、权重等•跟踪内容包括：–定期度量工作产品和任务的实际属性，如规模或复杂度(和对属性的变更)–将工作产品和任务的属性的实际值（和对属性的变更）与项目计划中记录的估计值进行比较–标识与项目计划中的估计的严重偏离13CyberKeJi版权所有请勿翻印规模度量的例子•规模度量的例子包括:–功能数–功能点–源代码行–类和对象数–需求数–接口数–页数–输入和输出数–技术风险项数–数据容量14CyberKeJi版权所有请勿翻印#代码规模050001000015000200002500030000350002003年4月2003年5月2003年6月2003年7月2003年8月2003年9月2003年10月2003年11月2003年12月计划的SLOC实际的SLOC1.251.101.010.920.99比率1800011900725035001190实际的SLOC300002400021600180001440010800720038001200计划的SLOCDec01Nov01Oct01Sep01Aug01Jul01Jun01May01Apr0115CyberKeJi版权所有请勿翻印跟踪成本和工作量•定期度量实际工作量和所花的成本及分配的人员•与项目计划中记录的估计和预算比较实际的工作量、成本、人员配置•标识与项目计划中的预算的严重偏离16CyberKeJi版权所有请勿翻印#财务性能：挣值(earnedvalue)•通过将执行工作的预算和实际成本与计划的工作的预算成本进行比较来评估挣值的性能信息•BCWS：已安排工作的预算支出•BCWP：执行工作的预算支出•ACWP：执行工作的实际支出•进度性能指标–SPI=(BCWP-BCWS)/BCWS•成本性能指标–CPI=(BCWP-ACWP)/ACWP•SPI和CPI应该同时接近0。负的结果表明项目落后于进度或超出预算成本。正的结果说明项目比进度提前或低于预算成本17CyberKeJi版权所有请勿翻印#财务性能：挣值•左边的图警告项目经理项目在早期就已经落后进度并超出成本•在8月份的进度差异中，大的峰值应该已经得到了调查。它可能与实际的性能改进或核算过程中的问题有关。最后三个月的性能是在已制定的决策阈值的外面，表明项目严重落后于进度，应该加以调查。重计划似乎是必需的18CyberKeJi版权所有请勿翻印按进度跟踪进展•定期度量活动和里程碑的实际完成情况•按项目计划中文档化的进度比较活动和里程碑的实际完成情况•标识项目计划中进度估计的严重偏离•按相对偏离(相对于本阶段)控制，按绝对偏离(相对于整个项目）报告•对关键路径上的活动和非关键路径上的活动，要按不同的阈值进行控制19CyberKeJi版权所有请勿翻印#进度监控-甘特图Days-----------------------------CodeActivity/ItemEffortResPDaysDDM1P1P1DetailedDesignPlan5PRAct6PRCDM1P1P1CodePlan12SPAct11SPUTM1P1P1UnitTestPlan6SPAct3+SPDDM1P2P2DetailedDesignPlan3PRAct3PRCDM1P2P2CodePlan4PRAct4PRUTM1P2P2UnitTestPlan2PRAct20CyberKeJi版权所有请勿翻印#里程碑完成情况•用于评价关键开发活动和事件的进度、进展和相互依赖关系•左边的表对每个里程碑和总进度的延迟天数做了说明，并给出了里程碑进度差异•进度有超过12%的延迟（累计25天）•当进度差异超过阈值（如10%）时，应该调查延迟的原因。特别是应该调查在实现构造1的设计中的问题。如果必要的话，应该重新计划更现实的进度。21CyberKeJi版权所有请勿翻印#工作单元进展-软件设计进展•项目经理要按预先制定的项目计划客观地评估软件设计活动的进展•在下图中，每月计划的设计单元和已完成的设计单元使用累计线图描绘。已完成的设计单元的百分比在图的数据表中说明。该图告诉项目经理在前四个月的每个月期间设计进展已经落后原来的计划•在5月份时，重新计划了整个设计活动（计划2），并将这个信息添加到图表中。重计划的结果是将设计进度延长二个月。22CyberKeJi版权所有请勿翻印0204060801001201402003年1月2003年3月2003年5月2003年7月2003年9月2003年11月2004年1月已完成的单元数计划1（01/01）计划2（05/01）实际已完成的单元（累计）1-Jan1-Feb1-Mar1-Apr1-May1-Jun1-Jul1-Aug1-Sep1-Oct1-Nov1-Dec计划1（01/01）512223039516672809197105计划2（05/01）263954697788101108实际已完成的单元（累计）38152126已完成的百分比60%67%68%70%100%23CyberKeJi版权所有请勿翻印#测试用例完成状态测试用例完成情况010203040506070Fun1Fun2Fun3Fun4Fun5Fun6Fun7Fun8完成数量PassInAnalysisNotRunFail可重复级软件项目跟踪与监控24CyberKeJi版权所有请勿翻印监督和承诺过程•理解对已计划的承诺的变更，并与受影响的组和个人达成一致承诺过程需求管理过程项目计划过程项目跟踪过程25CyberKeJi版权所有请勿翻印监督数据管理•基于项目计划，监督数据的管理，以确保完成计划•对照计划，定期地评审数据管理活动•对照主列表和计划，定期地评审数据和记录•文档化数据管理活动的结果26CyberKeJi版权所有请勿翻印监督项目相关人员的参与•根据项目计划中标识的项目相关人员，监督他们的参与情况•文档化评审活动的结果，记录主要的问题，进行跟踪，直至解决27CyberKeJi版权所有请勿翻印评审•对照计划，项目组定期地对项目进展执行评审–技术、成本、人员配置和进度性能–关键资源的使用–各组间的依赖关系•在选定的里程碑处进行正式评审–涉及承诺、计划、完成量和结果等方面–和客户、最终用户、供应商以及组织内受影响的组一起执行评审28CyberKeJi版权所有请勿翻印纠正行动－1•当实际结果与估计值有重大偏离时，采取纠正行动，必要时重新制定计划–对每个估计设定重计划的阈值•可能的修改包括：–修改工作陈述或需求–修改估计和计划–重新商谈承诺–增加资源–修改对项目风险的理解TypetextTypetextTypetextTypetextTypetextTypetextTypetextTypetextTypetextTypetext29CyberKeJi版权所有请勿翻印纠正行动－2•对采取纠正行动带来的影响要进行评审并达成一致•重新商谈内部和外部的承诺–确保高层管理理解和批准•文档化并跟踪所有认同的纠正行动，并直至完成•在必要时，更新项目计划30CyberKeJi版权所有请勿翻印#PMC部分输出•行动项•实际状态–里程碑实际完成情况–软件活动实际完成情况–实际消耗的工作量（针对已完成的工作）–各种实际度量数据（如成本、进度、人员消耗等）–代码的实际规模–实际发生的风险–关键计算机资源的实际使用•经批准的、对软件项目会产生影响的承诺更改•对风险的分析–风险发生的可能性–高风险区域–采取的对策•修订后的SDP•有关管理者评审活动的综合报告•