战略管理需要嵌入“风险”二字

战略管理需要嵌入“风险”二字很多企业一谈风险管理，首先强调的是安全性，这意味着其所关注的是如何降低风险而不是管理风险虽然目前风险管理备受关注，但是高质量的ERM（企业风险管理）仍然难觅踪影。麻省理工学院的研究科学家乔治·维斯特曼（GeorgeWesterman）认为，ERM让他联想起上世纪90年代的电子商务：“每个人都希望涉足其中，每个人都以为别人也在为之乐此不疲。然而，真正掌握要领的却为数不多，而做得出色的更是凤毛麟角。”这其中最重要的一个原因就是风险管理常常与战略脱节。很多企业首先强调的是安全性，这意味着它们关注的是如何降低而不是管理风险，因此，即使某些冒险举措对于企业的成长和成功来说十分必要，它们也敬而远之。此类强调安全性的思维，将风险管理视为开展业务的间接成本，而非平衡机遇和风险的工具。换句话说，虽然适当承担风险对企业成长来说大有裨益，但它们却在风险面前裹足不前。保险经纪和风险管理咨询公司达信(Marsh)与风险与保险管理协会(RIMS)、国际财务高管(FEI)最近联合发布的报告称，大约2/3的风险管理人员认为公司应当采取战略性风险对策，但只有不到1/5的人员认为他们目前的风险方案是具有战略性的。“仅仅意识到公司的风险管理需要更有战略性是不够的，”RIMS董事会董事及高管DeborahLuthi表示：“明确公司要实现的长远目标、公司的现状以及采取什么步骤逐渐实现目标，对公司来说至关重要。”造船业的战略迷途造船也可以像一些房地产开发商那样通过“卖楼花”的方式建造？在前几年造船市场最为火爆的时候，一些投资人看到有利可图，就在自有资金不足的情况下“复制”了这一发展模式，期望短时间内可以大赚一把。2008年下半年以来，国际造船市场骤然下滑，新的造船订单几近于无，后续资金无法接续，令这种急功近利的“速成型”造船模式遭遇困局。从本世纪初开始，造船行业经历了一段高速发展的黄金期，造船需求旺盛，船价高企。以国际市场需求量巨大的18万吨散货轮为例，每艘船市场价格从6800万美元，一路攀升至1.1亿美元，引得国内外各路投资者竞相进入造船领域。日本、韩国等造船大国逐步转向高附加值船舶的建造，国际上大量造船订单涌向我国。自有资金不足，还想在高额利润的市场中分得一杯羹，部分投资人想到了房地产开发商通过先期收取买房人预付款，用于建设商业住宅的“卖楼花”模式：即在建设船厂过程中就开始接收船舶建造订单，将获得的预付款用于船厂建设。等到造船时，再用后续船舶订单的预付款，执行前期船舶建造的合同，以此来保证船厂的资金流。辽宁一家地方船厂正面临这样的困境，企业建造6艘5.7万吨散货轮的合同，除了已经生效正在建造的2艘之外，其余4艘附加建造合同均被船东取消，另外5条6500吨多用途集装箱船的订单，也由于船东无法开出银行的付款保函而延期没有生效。目前船东虽未表示撤单，但久拖下去前景堪忧。目前企业在建4条船的合同总金额为1亿多美元，仅收到船东预付款的60%。由于后续的9条船建造合同被暂缓或取消，资金供应中断，意味着船厂必须垫付至少40%的剩余资金，才能保证在建的4条船生产。据公司初步估计，资金缺口达到2.85亿元。与此同时，受制于资金问题，公司为6万吨级船台配套的200吨吊车无法建成投入使用，也致使正在建造的5.7万吨散货船不能在船台上完成船体合拢，建造进度受阻。这家船厂的总经理无奈地表示，如果到期不能向船东交船，船厂破产倒闭将不可避免。随着船市寒冬的来临，原有订单合同取消，新船建造订单锐减，甚至在建船舶可能遭遇船东弃船，一波一波打击接踵而来，让“卖楼花”的造船企业步履维艰。造船业是资金密集型产业，具有周期长、前期投资大等特点。而那些依靠“卖楼花”造船的企业，走的是一条充满高风险的发展之路。造船市场前几年的增长远远高于世界经济的增长速度，这当中有很大的泡沫存在。这种风险即使没有国际金融危机的发生，迟早也是会显现出来的。风险管理如何融入战略日本八佰伴1992年进入国内市场，与上海第一百货合资，在上海开设一座亚洲最大的百货公司。进入中国后八佰伴采取了急速扩张的战略，以至于背弃了原来的超市道路，不断地改善经营手法，更在物业市场上大额投资。然而大额的投资并没有带来大把的回报，相反地使八佰伴背上了沉重的债务负担，加之当时肆虐的金融风暴，1997年，八佰伴年度收益中有近一半用作贷款利息的支出，最终走向了破产。八佰伴公司的破产表明，任何公司在发展过程中，选择任何战略都要考虑到战略与风险的匹配，往往越是宏伟的战略伴随的风险越大。专家分析说，我国的风险管理理论及应用发展相对滞后，绝大部分企业存在风险管理意识不足，缺乏风险管理策略，风险管理处于被动状态，缺少风险管理专业人才，以及风险管理技术、资金不足等问题。具体表现包括：——企业战略与风险管理不匹配。企业制订发展战略时，没有进行战略目标的风险评价，自然就没有相应的风险管理对策；而且目标制定总是急于求成，希望以最快的方式获得回报。结果导致企业在经营与发展过程中承担了过多自身不可承受的风险，又缺乏与之匹配的风险管理策略和措施，导致企业应对市场变化能力不强，产品的生命周期大大缩短、企业发展后劲不足、甚至有个别企业在重大风险事件发生之时无从应对，导致巨额损失。——企业风险管理多为事后控制，缺乏主动性。目前，企业的风险管理多为事后控制，缺乏系统的、定时的评估，缺少积极的、主动的风险管理机制，不能从根本上防范重大风险以及其所带来的损失。——重视具体风险的管理，缺乏风险管理整体策略。在已实施风险管理的企业中，大部分企业更多地将精力投入到具体风险管理中，缺乏系统的、整体性考虑企业风险组合与风险的相互关系，从而导致风险管理的资源分配不均，影响企业整体风险管理的效率和效果。——尚未形成企业的风险信息标准和传送渠道，风险管理缺乏信息系统支持。企业内部对风险信息的认识不统一，风险信息的传递未形成协调、统一的沟通体系。对于具体风险，缺乏量化和信息化的数据支持，影响决策的效率和效果。风险管理是一把手工程一位国企的老总坦言：“风险管理是企业的‘老大难’问题，但‘老大’重视了就不难了。”决定战略风险管理成败与否的关键来自公司的最高管理层，即CEO和董事会，来自他们是否能够身体力行地支持企业风险管理系统的建设，并在他们的战略决策中引入风险因素。CEO如果希望从风险管理系统中获得最大的价值，那么就要克服战略风险数据环境不理想的限制，尽可能地分析当前的情况，发掘出对企业最有利的机会，然后采取行动。行动的改变是最难的，但行动也是从风险中开启新的增长之门的关键。是什么问题困扰着CEO们，让他们彻夜难眠、华发早生呢？产品的利润越来越稀薄，CEO的任期也在不停地缩短，财富500强中，从1993年到2003年的10年间超过1/3的公司在仅仅一年里市值就缩水60%以上，而标准普尔评价中，垃圾股的数量也在近20年间（1985-2003年）增加了40%。收益减少，股价下跌，让很多CEO丢了工作。这些令人震惊的数字背后到底隐藏了什么问题？在分析这些500强企业股价降低的原因时，我们发现大多数公司的问题都来自他们没有有效地管理好战略风险。这个结论也让CEO们感到震惊，于是他们开始焦虑：到底是什么问题给公司带来毁灭性的一击？能够有这样的想法非常不容易，要知道，过去盘旋在CEO们脑海里的问题几乎全是：如何获得增长？但现在CEO们转化思维，在考虑风险时有可能会发现新的增长解决方案。