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第六章组织主讲人：何爱琴课件下载：jingguankejian@163.com河南师范大学商学院主要内容第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化主要内容第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化开篇案例小公司的一个吸引人的特点是他们与大企业相比，结构上更倾向于非正式化，而大企业有详细和严格的等级之分。彭尼性格外向，而且很友好，因此，他被称为“古板拘谨的反义词”。彭尼成立公司的时候，就希望公司能尽可能地营造一种友好的公司氛围。他雇用老朋友担任组织重要的职位，并经常同雇员来往，每周还相约几次聚餐。随着公司的繁荣发展和成功，公司员工增加到75名，三年内的销售额增长到500多万美元。开篇案例这时，彭尼开始觉察到他的“称兄道弟”的管理方式已经不再适用了。公司的许多员工，其中大到是彭尼喝酒的兄弟和聚餐的伙伴，他们在工作上表现得有一点自满，好像他们获得了一些特别的待遇一样，而这些不过是因为他们与老板有密切的来往，甚至连彭尼的一些老朋友也开始在工作上偷懒了。他说：“我觉得如果我解雇了我的老朋友，其他人会更努力的工作。但是我不希望人们感觉我对他们有任何的不满，因为我们是朋友。”最终，他不得不解雇了其中的两个。因为一天晚上大家玩的正高兴时，他的一个销售人员，也是他大学的一个好友，喝醉之后宣称他能比彭尼干得更好并且还扬言要开一个企业与之相竞争。使彭尼下决心采取一些行动。思考&讨论如果你处于彭尼的位置，你觉得，他会如何设计他们公司的结构，使他能成为“”鼓励员工参与娱乐活动但在工作时又使他们与自己保持一定距离的好老板”？你该怎么做？第一节组织与组织设计组织组织设计的任务组织设计的原则组织设计的影响因素（一）组织什么是组织？组织泛指一个企业？组织是为实现某一共同目标，经由分工与协作，及不同层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统。（一）组织组织工作的管理职能是什么？组织工作的管理职能是指设计并保持一种清晰的职责体系，使得组织成员清楚自己在集体中应有的作用以及他们之间的相互关系。（一）组织组织工作的具体内容是什么？明确所需要的活动并加以分类（岗位化）；对那些为实现目标所需要的活动进行分组（部门化）；每个小组安排有监督职权的管理人员来领导（授权）；为组织结构中的横向协调（按组织的同级或类似级层）和纵向协调（公司总部、事业部、部门）制定有关的规定；（二）组织设计的任务当管理者在发展或变革组织结构时，他就在开展组织设计工作；组织设计涉及六方面的关键要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权、正规化；组织结构：是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排；约束个人、团体以及正式组织的一组正式或正式规则。（二）组织设计的任务设计清晰组织结构；规划和设计组织中各部门的职能和职权；确定职能职权、直线职权、参谋职权的活动范围；编制职务说明书；重点总经理副总（主管营销）副总（主管生产）销售部经理广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理分销经理（主管仪器类）分销经理（主管电器类）产品研究主管客户研究主管采购主管运输主管制造主管（二）组织设计的任务组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；（三）组织设计的原则专业化分工的原则统一指挥原则控制幅度原则权责对等原则柔性经济原则重点（四）组织设计的影响因素环境战略技术规模与生命周期重点外部环境定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性经营战略战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称组织结构必须服从组织所选择的战略的要求战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性技术及其变化组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质技术的类型用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术技术及其变化（续）不同类型技术对组织的影响生产技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率随着技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。企业发展阶段美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论创业阶段：组织结构不正规职能发展阶段：组织结构建立在职能专业化基础上分权阶段：组织结构以产品或地区事业部为基础建立参谋激增阶段：增加许多参谋、助手再集权阶段：高度集中决策权力重点1、创业阶段在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论2、职能发展阶段这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。3、分权阶段美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与之先的矛盾，影响组织中的命令统一。4、参谋激增阶段美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论分权与参谋激增阶段所产生的问题可能又使公司高层主管再度高度集中决策权力。同时，信息处理的计算机化也使再集权成为可能。5、再集权阶段美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论规模随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：规范化分权化复杂性专职管理人员的数量（四）组织设计的影响因素创业阶段——直线型组织架构的特点战略：产品导向，关注产品、品质及销售量的完成；组织需要：控制成本，确保质量；特点：所有权与经营权合二为一，企业很集权，企业家直接对成本、质量、产品负责，决策集中，效率最高，成本可控五种典型的组织结构形式——直线制厂长A车间主任B车间主任C车间主任（四）组织设计的影响因素成长阶段——职能型组织架构的特点战略：关注销售网络建设，规模扩张及品牌积累；组织需要：发挥企业资源的有效性，让企业在有限的资源下做到尽可能大的绩效结果；特点：所有权和经营权虽然依然合二为一，所有者依然从事管理工作，以确保职能部门获得明确指示，但所有者已把部分权力授权给职能部门职能部门化Functionaldepartmentalization依据所履行的职能来组合工作工厂经理工程经理会计经理制造经理HR经理采购经理（四）组织设计的影响因素发展阶段——事业部制组织架构的特点战略：关注高层经理团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升；组织需要：充分授权以调动经理人的积极性，同时经理人能够承担起责任；特点：引入职业经理人，企业步入职业经理人时代，所有权与经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人；（四）组织设计的影响因素持续发展阶段——董事会制组织架构的特点战略：关注企业的文化价值认同和理念认同问题，对领导团队的打造而非一人领导；组织需要：保证决策是谨慎的决策；特点：部分所有权与经营权又结合在一起，董事会承担起构建大公司的职责；（四）组织设计的影响因素总结中国企业30年的发展，绝大部分已经进入第二阶段，部分企业已经进入第三阶段，而能够进入第四阶段的企业很少；按照上述结论，如果企业处于第二、第三阶段，大部分中国企业都开始需要引进职业经理人；集权与分权集权（centralization）：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权（decentralization）：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散如果一个组织在作出组织的关键决策时很少或从不听取低层的意见，这样的组织就是集权的；与此相反，如果低层人员提供了更多的决策投入，或者实际上作出决策，这个组织的分权化程度就很高。集权和分权是相对的，没有绝对的集权和绝对的分权。补充：权力的性质与特征权力通常被定义为“影响力”专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关补充：上次课重点内容回顾2、组织设计的任务设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。1、管理的组织活动就是通过建立、维护并不断改进组织结构来实现有效的分工和协作的过程。分工与协作是管理的组织职能的两大主题。组织设计的结果是编制组织结构图和职务说明书上次课重点内容回顾4、组织设计的影响因素：环境、战略、技术、组织规模3、组织设计的原则：专业化分工的原则、统一指挥的原则、控制幅度的原则、权责对等的原则、柔性经济的原则组织设计的工作：在职务设计的基础上进行横向的管理部门的设计和纵向的管理层级设计。伍德沃德的结论:随着技术复杂程度的提高，企业组织结构负责程度也相应提高，管理层级数、管理人员同一般人员的比例以及高层管理者的控制幅度也随之增加。上次课重点内容回顾5、美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论①创业阶段；②职能发展阶段；③分权阶段；④参谋激增阶段；⑤再集权阶段1、创业阶段在这个阶段，决策主要由高层管理者个人做出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组织内部的信息沟通主要建立在非正式的基础上。美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论2、职能发展阶段这时决策越来越多地由其他管理者做出，而最高管理者亲自决策的数量越来越少，组织结构建立在职能专业化的基础上，各职能间的协调需要增加，信息沟通变得更重要，也更困难。组织采用分权的方法来对付职能结构引起的种种问题，组织结构以产品或地区事业部为基础来建立。但随之而来出现了新的问题，各事业部成了内部的不同利益集团，组织资源转移用于开发新产品的活性减少，总公司与各事业部的许多重复性劳动时费用增加，高层管理者感到对各事业部失去控制。3、分权阶段美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论为了加强对各事业部的控制，公司一级的行政主管增加了许多参谋助手。而参谋的增加又会导致他们与之先的矛盾，影响组织中的命令统一。4、参谋激增阶段美国学者J.ThomasCannon的组织发展五阶段理论奎因和卡梅隆把企业的生命周期阶段分为：1、创