离岸外包

离岸外包，精益生产和一个可持续的全球供应链RobertN.Mefford工商管理学院旧金山大学，三藩，加州，美国电子邮件：[e-mail]摘要：寻求低成本的生产方式，许多全球性的公司采用外包方式来生产产品、零部件和提供服务。然而通过这些努力结果却是在质量，生产力和可持续的问题上往往令人失望。企业必须以外包战略的眼光来强调国外生产在整个供应链中的作用。现代系统例如精益生产需要一个紧密相连的全球供应链。精益生产同时也可以促进可持续全球供应链例如血汗工厂的工作条件是不相容并且不经济的。关键词：供应链，精益生产，可持续发展，企业社会责任，血汗工厂的劳工1简介随着许多企业全球竞争的增加，跨国公司经常把生产零件，产品和服务转移到低成本的国家来生产。这种外包形式的数量近几年来激增从而使得一些发展中国家例如中国和印度的经济快速增长。许多反对这个趋势的公司已经屈服并且也把生产和业务发展到国外。当然，在发达国家会造成失业，经常出现账户赤字的现象。全球企业管理者最关注的是，什么影响他们企业的竞争力。并不是所有的外包都能产生预期的成本效益，有些外包生产方式也创造了许多问题，例如质量差，反应时间长，反应慢，供应链中高水平的库存，还有协调和控制的问题。有少数的公司选择应用精益生产的概念到他们国内的业务中来保持竞争力同时在他们的全球供应链中避免外包和传播精益生产方法从而减少离岸外包中存在的固有问题。在全球供应链中除了质量，生产力和反应速度的问题，许多公司还遇到了企业社会责任（CSR）和可持续发展的问题(企业社会责任和可持续发展在本文中交替使用)。这通常是指工作条件差和环境恶化的国外，通常是他们的外包厂。这引起了许多关于外资企业对于减轻这些情况应该承担什么样的责任的争论。哲学和精益生产的方法表明，全球性公司在他们国外外包厂消除环境污染和改善工作环境在经济上还是有好处的。本文探讨的是全球供应链存在的问题以及精益供应链是如何处理这些经济和道德问题的。第二部分将讨论适用于全球供应链的理念和精益生产知识如何影响企业社会责任。接下来将会着重介绍得益于精益生产的质量和生产力和这些是如何促进形成一个全球网络。第四部分讨论精益生产对企业员工士气，能带动生产力的技能以及产品质量的影响。第五部分表述的是精益生产对环境的影响。第六部分对从前的管理问题进行讨论。本文的最后一节总结了上述争论。2精益生产和企业可持续行为相反的论点经常被企业用来为他们寻求最低的成本供应来源，它可能最终导致降低长期的生产成本来追求可持续的供应链管理。之所以存在争论是在于精益生产和质量管理的理论。在企业实施精益生产（通常称作准时化生产（JIT））或丰田生产方式（TPS））。主要是消除浪费和提高质量。自动化概念（质量从源头开始）和持续改进可以用来实现这些目标。这些都不是短期的目标，而且，需要多年努力对专用工艺进行改进包括对所有级别的员工进行培训和授权。现代的质量管理计划比如全面质量管理和六西格玛许多相同的理念基础也有许多相同的方法，比如精益生产。事实上，他们经常合并到一起，例如精益六西格玛企业如旭电（现在与伟创力合并）和洛克西德马丁公司共用。本文的重点是介绍精益生产技术，但是质量管理也解决完成许多相同的问题。改变现有理念与企业文化来实施精益生产或质量管理是必不可少的，这也是许多企业尝试效仿JamesWomack(Shah,2006)失败的主要原因。在服务性企业中精益的概念越来越多的被应用，精益企业（Womackandjones,1996)始终贯彻改进供应链成为精益供应链（likerandchoi，2004）。接下来两部分将会讲到许多精益生产方面的资料以及Ohno（1988），Shingo（1988），Spear和Bowen（1999），Womack和Jones（1996）。随着公司想要把精益生产中自动化和持续改进的概念引进到他们的供应链中，他们通常会发现让供应商和客户一起合作并且有相同的理念是一个缓慢以及昂贵的过程。许多公司在这方面是比较成功的，例如通用和丰田汽车公司花费了几年时间和几百万美元（或日元）来培训他们的供应商和客户，还帮助他们在生产过程中引进精益生产的概念。困难是在于供应商和客户之间存在的国家，语言，文化和商业环境的差异。但这并未阻止一些例如丰田汽车这样的公司做海外业务（Liker和Choi，2004）。然而，对于那些致力于精益理念并具有长远眼光的公司，潜在的好处就是把精益生产的理念传播到国外的供应商，让他们觉得这是值得的。在全球供应链中服装和鞋类行业正常的做法是在其他国家使用合同制造商提供的最低价格，同时满足质量和交货期的最低标准。频繁改换供应商来获得低成本优势的机会和有利的汇率变化是常见的。这会让供应商感到没有诚信，或者反过来说，供应商让客户感觉没有诚信。简单的产品例如服装，鞋子，玩具，小电器这些供应链的战略是选择跨国性的大企业（跨国公司），因为他们相信大企业能够利用最低成本的供应来源使他们具有最大的竞争力。供应商，通常是分包商，血汗工厂中通常使用童工长时间的工作时间并没有加班费，不健康和不安全的工作环境，而且工资又低。但是跨国公司可以利用他们的供应商来免除他们因为这样条件所要负的责任。他们说不是这些企业的老板，他们也无法控制供应商。极少数的，为一些负面的宣传道歉，建立公司的行为规范准则，还有一些参与外来事物的审计。迄今为止的证据是大多数的行为规范准则和审计过程的效果是有限的，他们执行不同的强度，审计通常是零星并且只涉及少数方面（Loker等，2007：Roberts和Engardio，2006）。一些审计已经通过评论家（Bernstein，2003）被公开并确认存在许多弊端。精益生产的理念提到跨国公司应该有一个激励机制来避免负面的宣传，让他们的全球供应商遵循他们的行为准则。这可能会导致有些供应商对他们的员工更人性化从而产生大的经济效益。在这些情况下，它甚至表明跨国公司将会建立一个激励机制来管理自己国外的业务而不是取决于供应商，为了有足够的控制权来实施成立一个精益系统，并且拥有一个可持续性的全球供关系。这些就是成立一个精益供应链的好处？下一部分将会讨论可持续的精益供应链存在的潜在好处。3精益供应链对质量和生产率的好处精益生产的特点是高质量和高效率（Womack和Jones，1996），他们也往往更倾向于产品数量有灵活的变化，实施精益生产的企业能够比传统的制造企业有较短的交货时间（Zara的供应链是一个很好的例子，看Ferdows，2004）。这些好处对于增加公司的竞争力是非常有好处的，因为公司掌握精益生产往往能够占主导地位。他们不但在自己国内公司获得这些好处，他们供应商也通过密切合作来改进和采用精益生产的理念。在少数情况下，这些密切合作伙伴关系已经国际化。一些从事精益生产实践的工作者发现，从长远角度来看，选择一个高费用的供应商而不是选择价格最低的合作人是值得做的。他们花费实践来建造工厂设施，审查财务报表，并与各级管理人员交流潜在的供应商来评估他们是否有能力。他们所定义的有能力的供应商就是谁已经开始实施，或者能够实施精益生产的思想理念。他们知道这样的供应商会实行自动化和持续改进并且会持续的提高质量和生产力。而且这些供应商能够更加灵活的应对产品数量的变化，有更短的交货时间。有些客户起初希望支付更高的价钱来获取这些利益并且期望未来供应商因为提高质量和生产效率，而使产品生产成本变低，质量得到提高，他们从中获得回报（Liker和Choi，2004）。组织文化和劳资关系有必要实施精益生产系统和血汗工厂的劳动条件是不相容的。实施自动化和持续改善需要一个训练有素的，有抱负的，和被授权的工作队伍来确保在没有监督的情况下工作做的是正确的，而且工人不断寻找改善工作过程的方法。血汗工厂很少进行培训，没有责任感，严格的监督和工作规则，不愉快并不安全的工作环境，工资低工作时间长的做法使它不可能成为精益生产系统中的劳动力需求类型。短期内生产成本可能较低，但是随着时间的推移，由于生产力会很低，并保持很低，质量会被检查并不会得到改善，所以生产成本不会降低。最近的几项研究提供了这方面的证据。Frenkel和scott（2022）报道了制造阿迪达斯鞋子的两个中国制造工厂。两者都是由不同的台湾公司拥有的工厂转包。一个实施了精益生产，包括职工对产品质量的责任和团队合作而另一个则遵循传统的制造规范。精益工厂每个员工的监督者较少，有更高的质量和生产力，比传统的工厂有更短的交货时间，同时工资比传统的工厂要多支付11%，有较低的劳动力流动。精益工厂与阿迪达斯工作人员有更多的合作关系而且更符合公司的行为准则。、类似的结果同样出现在比较两个在墨西哥的耐克服装分包厂（Locke和Romis，2007）。这两个工厂在产品和大小方面是匹配的。这两家工厂一家是墨西哥业主，另一家是台湾人拥有所有权。墨西哥业主的工厂实施了一些精益生产方面的做法，包括单元生产和质量责任制，维护，以及改进活动，而台湾人的工厂遵循传统的方法（即专业的，重复性的工作，密切监督，检测质量）。在精益工厂的工人比在传统工厂的工人获得更多的培训而有能力处理岗位轮换，团队工作。设备维修，和质量控制。其结果是精益工厂拥有更高的效率（每80个工人每天多做150件T恤）和更高的质量（少40%的缝纫缺陷）。此外，精益工厂的员工更多的参与到生产计划的决策中，使得他们有较高的工作满意度。在这个工厂里面加班是自愿的，而在另外一个工厂中加班是被迫的（有时超过耐克公司行为准则规定最大加班时间60个小时）。两个工厂的工人有相同的基本工资，但是在精益工厂工人比传统工厂工人的平均工资高出21%，因为生产力高发的奖金和出勤，守时，加班奖励。耐克公司工作人员还发现精益设施更容易操作而且在提高技术和业务水平方面能提供更多的帮助。所以作者得出这样的结论：“通过引进精益制造技术，工厂A（精益工厂）不仅增强了它的竞争力同时也提高了它的工作环境条件。”这个例子说明了寻找恶劣工作环境的根源的重要性而不是唯一地注重加强企业道德准则来提高海外工厂的工作条件，因为这样往往不能取得预期的效果（Locke等人，2007）。一个成功实施精益系统的供应商随着时间的推移会经历不断提高质量和生产力并使自己更具有竞争力的过程。事实上，精益生产和传统生产方法生产力的差别可以达到8%到10%，或者很大程度上抵消了发展中国家工资的差异（Bernstein，2001）。在某些情况下，它甚至允许低技术制造的产品保留在工业化的国家（例子是纽巴伦的鞋子，美国服饰和西班牙Zara服饰）。即使工资的差异没有因为较高的生产力而完全抵消，高质量和更快的市场反应时间可以使它具有更大的竞争优势。更短的交货时间还以为着在整个供应链中有较低的库存，降低与他们有关系的实质性的费用。在发展中国家的供应商实施精益原理和进行实践，无论他们是公司或分包商，将会有相同的好处，即不断提高质量和生产力，有更大的灵活性和更短的交货时间，但是在发展中国家有降低劳动成本的额外好处。工资和福利会很好，血汗工厂的利润通常提供给这些国家来创造一个有动力的，经过训练的，稳定的工作团队是至关重要的。但是经过精益生产经验的指导，质量，生产力和灵活性产生的利益应该超过劳动力成本的上涨（Womack和Jones，1996）。只要生产力增加产生的效益超过工资的增加，企业和工人都获得了好处。可怕的是许多发展中国家已经失去了和其他国家的竞争力，由于只要他们通过更好的生产方法实现生产力的提高而使工资上涨是能减轻这个状况的。更好的生产系统会使得这些国家进入更高的附加产业和产品等的时代。绩效工资的概念是一个经济理论，它补充了前面部分提到的高工资的生产理论。绩效工资理论讨论的内容是高工资引发的高生产率，而不是它自身所造成的结果。原因是改善工人的健康（让他们有更好的饮食和获得医疗保健，因为有更高的收入），提高士气和工作努力程度，企业支付更高工资的能力来吸引和保留能干的工人（Yellen，1984）。一个公司社会责任的信誉在吸引和保留更有能力的工人方面扮演一个重要的角色(Turban和Greenin