上海浦东发展银行战略人力资源管理变革

上海浦东发展银行战略人力资源管理变革第三章浦发银行与国外商业银行人力资源管理比较研究3.1浦发银行简介1．浦发银行的历史与荣誉上海浦东发展银行是1992年8月28日经中国人民银行批准设立、于1993年1月9日正式开业的股份制商业银行，总行设在上海。经中国人民银行、中国证监会正式批准，上海浦东发展银行于1999年获准公开发行Ａ股股票，并在上海证券交易所正式挂牌上市（股票交易代码：600000），这是中国银行业改革的一项重大举措。截至2009年6月底，注册资本金达79.3亿元，良好的业绩和诚信经营的声誉使浦发银行业已成为中国证券市场中一家备受关注和尊敬的上市公司。建行以来，秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，上海浦东发展银行积极探索和推进金融改革与创新，为把上海尽早建成国际经济、金融、贸易中心之一服务，促进和支持中国民经济发展和社会进步，业务发展迅速，资产规模持续扩大，经营实力不断增强，在海内外已具备一定的影响。根据2007年核心资本排名，公司2008年7月获评英国《银行家》杂志全球1000强银行排名第176位，比前年提前了15位排名；2008年6月公司被英国《金融时报》评为全球市值500强企业第422位。公司还被国际评级研究机构RepuTex（崇德）评为“中国十佳可持续发展企业”，被中国扶贫基金会评选为“2008中国民生行动先锋”。在中国信息协会、中国服务贸易协会联合主办的2007-2008中国最佳客户服务评选中，公司95528客户服务中心荣获“2007-2008中国最佳客户服务中心奖”。公司在《经济观察报》主办的“2007年度中国最佳银行评选”中荣膺“2007最佳企业伙伴银行”奖项。由中国《金融时报》主办的“2008中国最佳金融机构排行榜”中荣膺“最佳风险控制银行”和“最具成长性银行”；由《首席财务官》杂志社主办“2008年度中国CFO最信赖的银行评选”中荣获“最佳公司金融品牌奖”、“最佳投行业务奖”和“最佳贸易金融奖”。2008年12月，我行被《21世纪经济报道》的“2008年亚洲银行竞争力排名”中名列综合竞争力15强。2．浦发银行的主营业务与规模目前，我行的主营业务主要包括：吸收公众存款、发放短期、中期和长期贷款、办理结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、代理兑付、承销政府债券、买卖政府债券、同业拆借、提供信用证服务及担保；代理收付款项及代理保险业务；提供保管箱服务；外汇存款；外汇贷款；外汇汇款；外汇兑换；国际结算；同业外汇拆借；外汇票据的承兑和贴现；外汇借款；外汇担保；结汇、售汇；买卖和代理买卖股票以外的外币有价证券；自营外汇买卖；代客外汇买卖；资信调查、咨询、见证业务；离岸银行业务；证券投资基金托管业务；全国社会保障基金托管业务；经中国人民银行和中国银行业监督管理委员会批准经营的其他业务。截止到2008年底，全行总资产规模已达13094.25亿元人民币、各项存款余额9472.94亿元人民币，本外币贷款余额6975.65亿元人民币，实现税后利润125.16亿元人民币，并在上海、杭州、宁波、南京、北京、温州、苏州、重庆、广州、深圳、昆明、芜湖、天津、郑州、大连、济南、成都、西安、沈阳、武汉、青岛、太原、长沙、哈尔滨、南昌、南宁、乌鲁木齐、长春、呼和浩特、合肥、兰州、石家庄等地设立了开设了32家分行，机构网点总数增至491家，并在香港设立了代表处。3.2浦发银行人力资源管理的现状由于浦发银行的人力资源管理制度是建立在传统的国有商业银行基础之上，因此银行内部传统人事管理的色彩仍然比较浓厚。近几年来，浦发银行虽然在推进人力资源改革方面投入一定精力，进行了很多有益的尝试和探索，但由于人力资源问题的历史性、不可预估性及受外部环境和内部条件的制约，仍然不可避免的存在一些问题。浦发银行人力资源管理的现状主要体现在以下几方面：1．人力资源管理理念与方法系统传统色彩浓厚目前，浦发银行的人力资源在管理理念与方法上仍旧较多的承袭了传统的人事管理。人力资源管理的重要职能仍然是处理日常事务，地位相对低下，各项活动主要是围绕“事”为中心而展开的，即以劳动关系为核心进行管理，资本的价值居于人的价值之上，注重于本部门的工作绩效而忽略整体的战略。2．招聘与选拔系统正在调整与优化相对于国有商业银行，浦发银行的优势之一在于没有历史包袱，但是也带来了人员缺乏的缺陷。由于其员工主要依靠招聘获取，收时间、精力、资源等的限制，在人员数量方面比较精简，往往一个员工同时负责数个岗位的工作。在人力资源的招聘方面，浦发银行能够以相对于国有商业银行更具吸引力的薪资报酬吸引更优秀的管理和技术人才，并开始逐步引进国内外金融行业优秀的管理和技术人才，因而其人才结构要优于国有商业银行。同时初步建立了相对科学的、系统的人才选拔指标。3．培训与开发系统不够完善由于员工组织设计与工作分析的不清晰，目前，浦发银行人力资源培训与开发仍旧主要依赖于岗位培训等传统手段，还未建立起基于岗位工作目标的重要岗位适应性培训，员工工作岗位的定期轮换制度也还处于起步阶段，没有达到成熟和广泛运用。培训与开发的内容仍然以业务技能培训为主，不能根据客户的需求而及时变化，更不用说完整的培养计划、全日制教育和终生教育体系。培训与开发的形式也还相对单一。4．绩效与考评系统逐步规范目前，浦发银行的绩效考评工作已经建立初步的基础，正处于逐步规范的过程当中。在工作分析的基础之上，对不同岗位和职级员工的职责进行了初步界定，对不同职级、岗位和类别的员工分别建立考评标准，以定期的方式对员工进行绩效考评。5．薪酬与激励系统改革日渐深化浦发银行过去的薪酬与激励制度是实行总量控制，但总量控制虽然对目标进行层层分解，却未能与经营绩效完全挂钩，不利于调动员工的积极性，可以说，这种管理办法与浦发银行企业化经营的原则日益矛盾，需要进行变革。目前浦发银行开始对薪酬与激励系统进行改革，其重点在于实行工效挂钩，根据银行利润计划完成率、人均利润增长率和总资产利润增长率等主要效益指标确定其工资水平。同时按照多劳多得的原则，实行梯级累计制度，适当向高素质、高贡献的优秀员工倾斜。3.3国外商业银行人力资源管理的现状国外商业银行发展已久，已有了长达数百年的历史。在其漫长的发展过程中，逐步形成了满足战略需求，适应市场变化，动态调整的人力资源管理体系。显然，其人力资源管理体系，尤其是战略人力资源管理体系，较之国内的商业银行要成熟、高效的多。因此对国外商业银行人力资源管理进行分析，并于国内商业银行的现状进行对比，将有利于浦发银行解决人力资源管理体制中存在的问题，并明确今后改革与创新的方向。国外商业银行人力资源管理的现状主要表现在以下几个方面：1．人力资源管理理念与方法系统的分析国外商业银行是以“白领、骨干、精英”为主的典型的智力密集型企业，因而非常注重“人”的因素，将“人”置于企业的其他资源之上，重视员工的个人能力。同时以日本银行为代表的海外银行，强调企业文化的重要性，注重将企业目标与个人目标相结合，努力营造精神振奋、共同协作的工作氛围，提高企业凝聚力。2．招聘与选拔系统的分析国外商业银行的招聘与选拔机制是建立在战略分析、组织设计和工作分析的基础之上，通过市场化的方式完成的。首先进行战略分析和战略规划，根据企业战略发展以及业务流程的需要，进行各个岗位的工作分析，然后根据详细的岗位说明书来配置人力资源。在招聘与选拔当中，不以学历为惟一或最重要的条件，而是偏重于工作能力和工作经验。还有的银行专门建有人才研究中心，专门研究人力资源市场。3．培训与开发系统的分析国外商业银行将“人”看作最重要的资源，强调以“人”为中心而非“事”或者业务为中心的培训哲学，因而大都十分愿意在员工的培训与开发方面进行投资。其培训与开发的内容具有明确的针对性，强调对不同职级、层次、类别的人制定不同重点的计划。而且培训与开发的形式多样，内容丰富，途径繁多，具有相当健全的培训机制和培训体系。4．绩效与考评系统的分析国外商业银行多数采用成熟的目标管理（MBO）方式，每年年初都首先制定出总体目标，然后层层分解，采用“自上而下、自下而上、上下结合”的方式，通过主管与下属的有效沟通，帮助每一个员工制定出个人的工作任务和目标，签订工作任务说明书，年终则根据签订的工作任务说明书对员工进行绩效与考评，并对员工进行指导和培训，帮助员工提高自己的个人绩效。5．薪酬与激励系统的分析国外商业银行的激励手段多种多样，通常采用综合激励的方式，运用企业文化、工资、奖金、福利、荣誉、晋升等多种手段激励员工。注重员工职业行为需求与企业总体目标相统一，引导员工自发的为企业拼搏。国外商业银行员工的薪酬多数是在职务和市场平均水平的参照下由劳资双方谈判决定。其薪酬设计多数会合理拉开差距，使之具有强大的激励作用，而且十分注重福利。另外，国外商业银行在对员工个人进行薪酬与激励的同时，也很重视对其工作团队的激励，强调团队工作的力量配合。3.4浦发银行与国外商业银行的人力资源管理对比分析根据以上对浦发银行与国外商业银行人力资源管理的现状分析，可总结出浦发银行在人力资源管理上与国外商业银行存在的一系列差距，如表3.1所示。3.5浦发银行的人力资源管理存在的主要问题分析由以上内容看出浦发银行与国外商业银行在人力资源管理上存在的差距是相当大的，造成这一系列差距的因素是多方面的，浦发银行自身的原因，也有社会的原因，就目前看，浦发银行人力资源管理机制同全面融入全球市场的目标相距甚远，其存在问题归纳起来主要有以下几点：1.人力资源管理的理念与方法缺乏战略性人力资源管理的理念与方法决定着企业的人才政策，而人才政策又决定着企业的选人、用人、留人和育人等人才工作，所以说，战略性的人力资源管理的理念与方法是企业做好人力资源管理的前提。但目前，浦发银行的人才观念还比较落后，主要表现在对人才不够重视，没有把“人”的地位提升到足够的高度，这导致在人力资源管理与开发方面只有一切微观制度和措施，基本没有战略可言，更没有形成系统的体系。人力资源部门还没有完全摆脱计划经济时代的影响，对现代的人力资源管理缺乏科学的认识，工作中仍然采用传统人事管理的做法，仅仅是挂了一个新颖的牌子。2.人力资源管理的组织管理机制缺乏效率在组织管理机制上，浦发银行更多的继承了传统国有商业银行“大而全”的组织结构与运行机制，这使得浦发银行的组织系统严重缺乏效率。首先，人力资源管理的框架体系尚未建立，管理的制度化和标准化程度较低，仍有许多功能远未完善，尤其是在用人机制、工资制度、激励机制等方面条条框框较多，违背市场规律，难以有效发挥人才管理的整体效能；其次，浦发银行的管理层次过多使得信息传递速度变慢，无法根据快速变化的客观环境来及时、准确的调整自己的经营策略；第三，缺乏客观的技术基础、成熟的人才管理技术和完善的工作流程实践，这些问题都造成浦发银行资源浪费现象严重，内部人均生产率降低。3.培训与开发系统缺乏整体性知识经济时代，知识更新和技术发展的频率不断加快，员工必须不断地学习新的知识才能跟上客观形势的发展，银行领域亦然，而且往往越是优秀的员工越注重自身的“再充电”。浦发银行缺乏对员工的培训与开发，没有建立自己的人才培养机制，而仅依靠从外部招聘来解决人才短缺问题。如果优秀员工认为自己工作几年之后可能会知识老化，脱离于时代发展的潮流，丧失竞争力，就有可能脱离浦发银行，这就造成了人才流失的加剧。国外商业银行能够提供经常性的培训与开发，吸引了很多国内商业银行的人才。这不能不给我们以警惕。4.缺乏职业生涯规划人才往往不仅仅注重自身目前所能够的得到的薪酬福利，而且十分注重自己所可能得到的职业发展机会，包括充实知识、技能的培训机会、学习机会、发展机会等等。而这方面恰恰又是浦发银行人力资源管理中较为薄弱的一环。由于缺乏员工的职业生涯规划，就无法将个人目标与银行的总体目标进行有机结合，也就不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，不仅使得员工个人的发展受到限制，更导致无法充分发挥员工的能力和调动员工的积极性。5.薪酬与激励手段不健全这主要体现在以下几个方面：首先，浦发银行对人力资源投资不足，难以充分有效