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专业:会计学教师：何凡战略与风险管理本章内容第一节基于行业特征的战略新兴行业的战略动荡、高速率市场的竞争战略成熟行业的战略衰退行业的战略零散行业的战略第二节基于公司市场地位的战略行业领导者战略追随企业的战略弱小企业的战略第三节竞争战略其它相关问题维持快速增长的战略制定战略的十诫第一节不同特征行业的战略一、新兴行业的战略（一）新兴行业的特征新的未经证实的市场专利技术低进入壁垒经验曲线效应意味着伴随着产量建立的成本削减购买者是首次使用者营销包括吸引首次购买和克服顾客疑虑获取原材料方面可能有困难为了迅速增长，公司努力投入资金进行研发、经营和建立资源能力。（二）新兴行业内竞争的战略选择通过采用大胆创新的战略赢得首回合的行业领导地位努力完善技术，改进产品质量，开发有吸引力的产品特色当技术不确定性明朗化，主导技术开始出现时，迅速行动与关键供应商和技术专长相关的公司形成战略联盟，夺取潜在的先发优势。寻求新的顾客和用户申请、进入新的地理区域将广告重点集中在增加使用频率及创建品牌忠诚运用削价吸引对价格敏感的购买者二、动荡、高速率市场战略（一）动荡、高速率市场特征迅速发生的技术变化较短的产品生命周期迅速演变的顾客期望新的竞争举措的频繁推出重要竞争对手的进入图1：面临快速变化的挑战Source:AdaptedfromShonaL.BrownandKathleenM.Eisenhardt,CompetingontheEdge:StrategyasStructuredChaos(Boston,MA:HarvardBusinessSchoolPress,1998)p.5.StrategicPostureActionsStrategy对变化做出反应•引入更好的产品回应对手新推出的产品•对没有预料到的购买者需要和偏好的变化做出回应•做出调整以适应新的政府政策•必要的反应和应对•防御和保护公司的地位防御进攻参与变化•分析市场全球化的前景•调查购买者的需要、偏好和期望•检测新技术的发展，预测未来•先于未来的变化作计划•增加/调整竞争行动•改进产品线•加强分销领导变化•开创新的更好的技术•引入能打开新市场的创新的产品，鼓励全行业的创新•寻求设定行业标准•掌握主动权•成为行业变化的代言人•形象游戏规则•迫使竞争对手服从在高速率市场内竞争的战略选择积极的投资于研发开发快速反应能力转移资源调整专长创建新的竞争能力加快新产品进入市场的速度运用战略伙伴关系开发特殊专长和能力每隔几个月就发起新行动保持产品/服务新颖和令人振奋在高速率市场内竞争成功的关键有效的专长对新的发展做出反应的速度与其他各方的合作灵活创新机会主义资源灵活性抢险进入市场的能力三、成熟行业内竞争战略成熟行业的特点需求的缓慢增长引起剧烈的竞争更加老练的顾客需要廉价商品更加强调成本和服务增加生产能力时的过剩问题产品创新和新的最终用途更难实现国际性竞争增加行业获利能力下降合并和收购减少了行业竞争者数量成熟行业内竞争的战略选择提出边缘产品和式样强调价值链的创新加强对成本降低的关注增加对当前顾客的销售廉价收购竞争对手国际化扩张建立新的更加灵活的竞争能力成熟行业的战略陷阱采用没有鲜明特色的空泛的战略使公司“夹在中间”关注短期利润，而不是加强长期竞争力在调整专长以适应顾客的期望方面显得迟缓回应降价方面显得迟缓拥有太多的过剩能力营销开支过大没有能积极地追求成本降低四、停滞或衰退行业内竞争战略停滞或衰退行业的特征需求增长比经济总体增长更慢竞争压力增大为了增长和成功，公司必须从竞争对手那里取得市场份额通过合并和收购，行业集中到少数几家关键企业停滞或衰退行业内竞争的战略选择将战略集中在增长最快的细分市场加强基于质量改进和产品创新的差异化努力工作以驱使成本下降从价值链中砍掉边缘活动运用资源外包重新设计内部流程以充分利用电子商务合并开工不足的生产线增加更多的分销渠道关闭地批量、高成本的分销点停滞行业内竞争的战略错误陷入与顽强的竞争对手争夺市场份额的无利可图的战斗过快地从业务中转移出资源对行业前景过于乐观（相信事情会好起来）五、零散行业竞争战略零散行业竞争特点没有拥有大量市场份额的市场领导者购买者需求多样化且地理上分散，以致需要大量的公司满足购买者的需要较低的进入壁垒没有规模经济购买者需要小批量的定制或定做产品行业产品/服务市场可能是全球化的，使得全世界的许多公司处于同一市场竞争领域爆炸式的技术迫使公司仅仅专注于跟上它们所在领域的专业知识行业是年轻的，挤满了渴望的竞争者，但还没有哪家公司能够获取大量的市场份额零散行业的例子图书发行园艺和植物盆景汽车修理餐饮行业公共会计女士服装肉类包装纸箱饭店和汽车旅馆家具零散行业竞争战略选择建造和经营“程式化”设施成为低成本的经营者产品类型专业化顾客类型专业化关注有限的地理区域第二节基于公司市场地位的战略行业领导者追随企业弱小或受危机困扰的公司一、行业领导者战略行业领导者的特点高于平均水平的强有力的地位众所周知的名声成功的战略战略关注—如何保持压倒性的领导地位战略选择：行业领导者进攻型战略巩固和防御战略高灵活性战略进攻型战略成功的先动者，领导行业变化最好的防御是良好的进攻义无反顾地追求持续的改进和创新迫使竞争对手挣扎着赶上发起行动使竞争对手偏离平衡快于行业的增长，从竞争对手那里取得市场份额巩固和防御战略使竞争者进入和挑战者获得地盘更加困难紧紧抓住当前的市场份额加强当前的市场地位保护竞争优势巩固和防御：战略选择增加广告和研发提供更高水平的顾客服务引入更多地与竞争对手的特征相匹配的品牌增加个性化的服务以提升顾客忠诚度保持价格合理，质量有吸引力先于市场需求建立新的能力对保持成本优势进行充分投资将可行的替代技术注册专利与最好的供应商和分销商签订排他性和同高度灵活性战略的目标与威胁到领导地位的小型竞争对手对垒向小型竞争对手发出信号：转向分割领导者的业务将会是艰苦的战斗使竞争对手确信：最好是追随领导者，或者彼此攻击，而不要去攻击行业领导者高灵活性的战略选择迅速应对竞争对手的削价如果竞争对手增加广告，则进行大规模的促销活动进行反击向竞争对手的大客户提供更好的待遇劝告分销商不要持有竞争对手的产品提供给销售人员关于竞争对手产品的缺陷的文件给与竞争对手的高级经理有吸引力的职位运用压力战术迫使当前顾客不去使用竞争对手的产品二、追随企业的战略1、追随企业类型市场挑战者运用进攻战略夺取市场份额专注者将注意力集中在为有限的市场部分服务永远的追随者缺乏竞争强项，仅仅是将追随地位继续下去I’mtrying!2、追随企业必须克服的障碍当规模大是一种竞争资产时，拥有低市场份额的公司面临的障碍：实现规模经济的途径较少获得顾客认可方面的困难无力负担大量的媒体广告筹集所需资金方面的困难3、追随企业的战略选择当大规模为竞争对手提供了成本优势时，追随企业有两种选择：建立市场份额降低成本和价格以增加销售或与竞争对手相区别以增加销售退出市场建立市场份额建立市场份额以克服较大的竞争对手的成本优势的战略运用低价从弱小的高成本竞争对手那里赢得顾客合并或收购主要竞争对手已达到实现规模经济所需要的规模对新的节约成本的设施和设备进行投资，或许要讲业务转移到成本较低的国家追求技术创新或基金的价值链重组以实现成本节约当大规模并没有产生优势时，追随企业有其中战略选择1.建立市场份额的进攻战略2.兼并成长战略3.补缺战略4.专家战略5.产品领先战略6.特殊形象战略7.心满意足的跟随者战略建立市场份额的进攻战略领先于竞争对手将新的/更好的产品投放市场，并建立产品领导地位的名声更加机敏和富有创造性地做出调整以适应市场条件和顾客需要的演变与关键分销商和/或类似产品的销售者打造有吸引力的战略联盟找到能系举办的驱使成本下降的创新方式，从高成本竞争对手那里赢得顾客制定一项有吸引力的差异化战略开创一项跳跃式的技术突破进攻战略的原则无论处于下风者拥有多少资源和耐久力，追随企业都应该避免运用模仿战略去正面攻击领导者。雄心勃勃的追随企业频繁使用的战略要想成功，高层管理者必须具备技能以便消化被收购公司的业务，剔除重复和交叉部分产生效率和成本节约调配整合起来的资源以创造更强的竞争力追随企业的兼并成长战略#2关注市场领导者忽略的最终用途的集中战略理想的空缺的特点大到足以获利增长潜力较好地与企业能力匹配领导者很难为之服务追随企业的补缺战略专注于成为领导者的战略，基于：特殊的技术产品独特性以下方面的专业知识专门目的的产品专业化专有技术提供独特的顾客服务追随企业的专家战略以差异化为基础的战略，基于：较好的产品质量或独特的产品特性手段很好的手艺质量声望频繁的产品创新与顾客密切联系，获取有关更高质量产品的意见追随企业的产品领先战略专注于与其竞争对手区分开来的方法的战略手段索取最低价格的名声合理价格水平上的质量声望较好的顾客服务独特的产品特性新产品的引入非同一般的创造性的广告追随企业的特殊形象战略战略涉及到避免领导潮流的举措从领导者那里取得顾客的积极举措手段不要激起竞争性报复反应和应对防御而不是进攻与领导者保持相同的价格努力保持市场地位追随企业的心满意足的跟随者战略弱小企业：战略选择发起战略进攻（如果资源允许）积极防御（直到资源允许的程度）寻求立即放弃采用残局战略实现转向：战略选择出售资产以产生现金和/减少负债修改现有战略努力提高收入削减成本将努力整合到一起清算战略某些情形下最明智的战略选择缺乏资源暗淡的利润前景比破产更符合股东的利益令人不快的战略选择就业岗位减少的困苦倒闭对当地社区的影响什么是残局战略?在现状和迅速退出之间采取中间路线涉及到为了更大的现金流/利润回报而牺牲市场地位目标短期—产生大量的可用现金流长期—退出市场残局战略的类型将经营预算减至最低水平将再投资控制在最少强调严格的内部成本控制基本不考虑新的资本投资逐渐提高价格平衡促销开支以不易察觉的方式降低质量省略不必要的顾客服务削减设备保养什么时候考虑残局战略?行业的长期前景不具有吸引力增强业务的成本太高维持市场份额逐渐变得代价高昂降低竞争努力的水平不会立即引发销售下降企业能够调配资源投入更有机会的领域该业务不是多元化公司业务组合中重要的组成部分该业务没有给整个业务组合的其他组成部分做出贡献