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（一）领导特质理论（二）领导行为理论（三）权变的领导理论（四）领导理论的新观点§4领导理论领导理论研究如何更有效地实施领导。研究认为,领导效能取决于以下一些因素：领导者的素质领导者的行为领导工作的效能环境的特点下属的特点一个人的领导效果取决于两个因素：1。对他人和情境的正确看法2。自己的领导能力与个人修养一、领导特质理论(Traittheories)特质论寻求区分领导者与非领导者的品质特征。Stogdill对1949~1970年163项有关领导者素质的研究的总结：第一类：身体特质(如外貌、身高、精力)；第二类：背景特质(如教育、经历、社会地位、社会关系)；第三类：智力特质(如判断能力、专业知识、沟通技巧)；第四类：性格特质(如热情、开朗、自信、机敏)；第五类：工作相关特质(如成就需求、忍耐性、创造性、责任感、事业心，以工作为本等)；第六类：社交特质(如合作性、人际技巧、声望、老练程度等)。对领导特质理论的评价：①它对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；②认为领导者是先天的，这有片面性。领导行为的有效性可以通过对角色的认知，经由学习而获得；③忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。众多分离有效领导特质的研究努力以失败告终！二、领导行为理论60年代初，领导理论研究的重点转向领导者的行为表现。（一）基于权力运用的领导风格分类1、怀特和李皮特的三种领导方式理论2、坦南鲍姆和施莱特的领导连续流理论（二）基于态度与行为取向的领导风格分类1、利科特的“员工中心论”与“工作中心论”2、布莱克和穆顿的管理方格理论（一）基于权力运用的领导风格分类1、怀特和李皮特的三种领导方式理论专制式民主式放任式特点领导者独自负责决策，然后命令下属执行领导者在决策前听取下属意见，或者吸收下属参与决策制定领导者极少行使职权，让下属自行处理事情优点决策制定和执行速度快，可以使问题在较短的时间内得到解决集思广益，决策质量更高，使决策得到认可和接受，减少执行的阻力，增进部属的自尊心和自信心，提高他们的工作热诚和满足感。能培养下属的独立性局限下属依赖性大，领导者负担重，容易抑制下属的创造性和工作积极性决策制定过程长，耗时多，领导者周旋于各意见之间，容易优柔寡断容易造成意见分歧，决策难统一适用场合任务简单且经常重复，领导者只需与部属保持短期关系，或要求问题尽快得到解决的场合广受推崇，但需考虑领导工作所处的具体情境(对时间要求不紧急的决策等)被领导者是专家且具有高度的工作热诚(通常不宜采用)领导方式⑵美国管理学家坦南鲍姆和施莱特的领导连续流理论领导权威的运用下属自由的范围领导为中心的领导方式下属为中心的领导方式以领导者职权运用的程度为依据划分的领导行为风格，实际上是一个连续变化的系列。专制式仁慈专制式支持式民主式放任式（二）基于态度与行为取向的领导风格分类1、利科特的“工作中心论”与“员工中心论”(1)以任务为中心(或关心任务式)的领导风格(2)以人员为中心(或关心人员式)的领导风格这种类型的领导者最为关心的是工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系。这一类型的领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。领导行为的两个维度：关心任务：对组织的各类事项所持的态度关心人：对组织中的人所持的态度81种领导类型：2、管理方格理论012344567891.11.95.59.19.912356789对任务的关心低低高高对人员的关心行为理论对领导风格提出了概念性框架，但问题是：行为理论研究者在正确的领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上的解释很不成功，他们欠缺对影响成功和失败的情境因素的考虑。1.1—贫乏型：领导者既不关心工作任务也不关心人员，是不良的贫乏式领导，类似于自由放任式。9.1—任务型：领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气；1.9—乡村俱乐部型：领导者只注重关怀和支持下属而不关心任务效率；5.5—中庸型：领导者维持足够的任务效率和令人满意的士气；9.9—团队型：领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的有效结合，故称之为团队式。是一种最理想的领导风格。三、权变的领导理论不存在普遍的最好的领导方式，有效的领导方式应随特定的情境（下属素质、环境特点等）而权变。1、赫塞——布兰查德的领导寿命周期理论认为依据下属的成熟度采取正确的领导风格会取得领导的成功。（1）下属成熟度个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括——工作成熟度：知识和技能的拥有程度；心理成熟度：做某事的意愿和动机。赫塞——布兰查德定义员工成熟度的四个阶段：第一阶段（M1）:对执行某任务既无能力又不情愿第二阶段（M2）:缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务第三阶段（M3）：有能力但却不愿意干希望他们做的工作。第四阶段（M4）：既有能力，又愿意干让他们干的工作。（2）领导模式命令型(高任务——低关系)领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干，以及何时何地去干。（指导型）说服型(高任务——高关系)领导者同时提供指导性行为和支持性行为参与型(低任务——高关系)领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（支持型）授权型(低任务——低关系)领导者提供极少的指导或支持。四种领导风格与下属成熟度的四个阶段相匹配，就构成了情境领导模型。关系行为任务行为授权参与说服命令领导者的类型M4M3M2M1下属成熟水平2、菲德勒的模型有效的群体绩效取决于与下属相互作用的领导风格和情境对领导者的控制和影响程度之间的合理匹配。(1)领导风格任务取向：主要对生产感兴趣；关系取向：乐于与同事形成良好的人际关系。菲德勒设计了LPC问卷来判断领导者的基本风格。LPC：Least—preferredco—worker(最难共事者）菲德勒请被调查者评价最难共事者的人品，为其打分：高LPC分：被调查者认为表现差不等于人品不好，看得见人的优点，因而属关系取向型；低LPC分：被调查者的注意力在任务上，不区分工作表现与人品，属任务取向型。(2)情境因素领导—成员关系：领导者对下属信任和尊重的程度；任务结构：工作任务的程序化程度；职位权力：领导者拥有的权力(雇佣，解雇，训戒，晋升，加薪等)这三项权变量构成八种情境组合，当领导风格类型与情境类型相匹配时会达到最佳的领导效果。菲德勒认为领导风格是与生俱来固定不变的，要想达到最高绩效，要么改变情境，要么替换领导者。有利的中等的不利的情境类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱1200个群体的研究结果很多证据支持这一理论，但实际应用起来太复杂。任务取向关系取向情境因素绩效3、路径-目标理论认为领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。有效的领导者应明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使实现目标的过程更为容易。两类情境（权变）变量：环境权变因素和下属权变因素。与菲德勒的观点相反，路径-目标理论认为领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。环境权变因素•任务结构•正式权力系统•工作群体结果•组织绩效•员工满意领导者行为•指导型•支持型•参与型•成就导向型下属权变因素•控制点•经验•知觉能力四、领导理论的新发展1、领导的归因理论归因理论主要用于搞清原因—结果之间的关系当一件事发生时，人们总愿意将它归因于某种原因。归因理论用于解释领导的知觉和人们对领导的知觉。如一件重大事情发生了，往往归因于领导者，无论他们是否与此事相关。2、领袖魅力的领导理论确定具有领袖气质的领导者，与无领导气质的领导者之间的行为差异。（1）自信有魅力的领导对他们的判断与能力有充分的自信；（2）远见有魅力的领导对于他们的目标有超乎寻常的见解；（3）清晰地表达目标的能力综合感染力；（4）坚忍不拔；（5）超越常规或传统的行为；（6）对环境高度敏感。有领袖魅力的领导者的关键特点：研究表明——◆有领导魅力的领导与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性；◆大多数专家学者认为个体可以通过培训而展现领导魅力；◆有领导魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的。当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当（政治、宗教、危机企业）；◆政治宗教活动中，或面临生存危机的企业中，容易造就伟大和杰出的领导者。如：富兰克林、罗斯福、马丁.路德.金、◆当危机和剧烈变革的需要减退时，有领导魅力的领导可能会成为组织的负担（过分自信、固执）。3、事务型领导与变革型领导研究事务型领导与变革型领导的差异。事务型领导者：明确角色和任务要求，指导和激励下属向着既定目标努力。变革型领导者：鼓励下属为组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远的而不同寻常的影响。（比尔盖茨，杰克.韦尔奇）研究结论——◆变革型领导是在事务型领导基础上的发展；◆变革型领导导致的下属的努力和绩效水平比单纯事务型领导要好得多；◆变革型领导更具领导魅力；◆变革型领导与事务型领导相比，在低离职率、高生产率和高员工满意率之间有着更强的相关性。一、沟通的基本原理1、沟通(Communication)的含义可理解的信息在发送者和接收者之间的传递过程。2、沟通在管理中的意义◆协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；◆沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；◆沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥粱。§5信息沟通管理者所做的每一件事情都包含着沟通。有效沟通的特征——及时、充分、不失真。经传递后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息一致或完全一致。3、沟通的种类按沟通主体分:人际沟通、人机沟通、机机沟通是否有反馈：单向沟通、双向沟通信息的发送者、信息的接收者、所沟通信息的内容、信息沟通的渠道4、沟通的要素5、沟通的过程(1)信息的发出：发送者将某种意思或想法纳入一定的形式之中予以传送，即为编码。(2)信息的传递：通过一条连接信息发送者与接收者双方的渠道将信息发送出去。(3)信息的接收：信息的接受者接收、解码和理解发送者发出的信息。(4)信息的反馈：接受者告知发送者信息是否收到及理解的程度。信息源解码通道编码接受者反馈沟通过程噪声——信息传递过程中的干扰因素二、人际沟通人际沟通是人与人之间的信息和情感相互传递的过程。人际沟通是一切沟通的基础。1、口头方式（交谈、会议、电话、讲演、闭路电视等）优点：快速传递、快速反馈；缺点：信息经过多人传递会产生失真。2、书面方式(备忘录、信件、内部刊物、布告栏、传真、e--mail等)优点：有形、持久、可以核实、更为周密、逻辑性强；缺点：耗费时间，缺乏反馈。3、非语言方式体态语言（手势、表情、姿势、其他动作）、语气、语调。任何口头沟通都包含非语言信息！非言语信息典型含义目光接触友好真诚自信果断不做目光接触冷淡紧张害怕说谎缺乏安全感挠头迷惑不解不相信咬嘴唇紧张害怕焦虑踮脚紧张不耐烦自负双臂交叉在胸前生气不同意防卫进攻抬一下眉毛怀疑吃惊眯眼睛不同意反感生气鼻孔张大生气受挫手抖紧张焦虑恐惧身体前倾感兴趣注意懒散地坐在椅子上厌倦放松摇椅子厌倦自以为是紧张驼背坐着缺乏安全感消极1、正式沟通的形式与渠道正式沟通是通过正式的组织程序，依照组织结构所进行的信息沟通。(1)纵向信息沟通即沿着组织的指挥链在上下级之间进行的信息沟通。它可以区分为自上而下的和自下而上的两种形式。领导者下属下属下属领导者下属下属下属领导者下属下属下属(a)专制式领导(b)放任式领导(c)民主式领导三、组织沟通(2)横向信息沟通组织内部同一层次人员之间的沟通，亦称为平行沟通。这种沟通主要是为了促成不同系统(部门、单位)之间的协调配合和相互了解而运用的。(3)斜向信息沟通这是发生在组织内部既不同系统又不同层次的人员之间的沟通。斜向沟通的沟通线路和传递时间会大大缩短。但斜向沟通容易在部门之间，尤