美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目2-毕博

ManagementandTechnologyConsultants2006年5美的集团管控模式、公司治理和组织架构管理咨询项目建议书2目录毕博管理咨询公司简介毕博对管控模式、公司治理和组织架构的认识管控模式、公司治理和组织架构的案例分析毕博对美的集团管理咨询项目的理解毕博为美的集团管理咨询项目制定的工作方法项目时间安排和项目小组结构附录3本项目涉及三个课题，公司治理结构、集团管控模式和组织架构设计I.公司治理结构的内涵II.公司治理结构设计的一般原则III.公司治理结构的基本模式IV.公司治理结构的发展趋势I.总部的管控角色定位模式II.总部为业务单元创造价值的方式III.总部和业务单元的集权/分权方式I.组织架构设计理念II.集团管控模式对总部特征的影响III.业务部门的设置模式IV.管理部门的设置要求4组织的定义不仅仅局限于“结构”—它包括系统、流程、操作程序、人员的职责及组织文化领导/协调将通过共享价值与愿景来实现而非通过由上自下的指导与控制组织将成为以客户为中心的组织（而非以CEO为中心）将运营方面的控制能力下放到各事业部，使总公司的人员降到最少是相当普遍的个人&团队将对达到某个特定的目标负有更多的责任随着变化节奏的不断加快，维持原状的结构意味着将很快被淘汰逐渐认识“软性”问题对于组织有效性的影响（如：变革管理服务的高速发展）越来越多的分权现象给集中控制造成难度人员流动性高，这些人掌握了关键的公司资产（知识和技能）—对于他们的激励是成功的关键日益复杂的需求与期望竞争程度日益激励需要对地方市场的响应能力需要适应不断变化的业务环境的灵活性更少的管理层面形成了更短的反馈路径，缩短了与客户之间的距离基于项目的工作趋势—明晰的定义、一次性的目标、定制的时间进度组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念积进的分权以客户为中心共享价值与愿景一体化的组织构架设计职责明晰描述原因资料来源：毕博公司分析对组织设计的理解5保留核心的技能与知识；并将其它职能/工作外包出去—“Shamrock”理念分享及利用公司知识积累的能力将日益重要组织结构将更容易基于经常性的变化而调整对于组织的理解也将日益灵活(“虚拟公司”)在特特殊的技能和专业技术上，不同的组织单元相互依赖，而非依赖于总部需要控制成本并在不确定性很高的环境中保持灵活性知识作为关键公司资产的重要性日益提高—导致了“核心专业人员”的发展需要发展并保护核心竞争能力以提高竞争优势知识作为公司资产的重要性‘投资’包括人员、发展，而非局限于固定资产需要对环境中的变化、客户需求的变化和新的机会比竞争对手更早地作出响应对“必须的组织解体”方法的接受知识而非建筑、机器等有形资产已成为组织的主要资产对于独一无二的地方能力、知识和优势的认识需要利用组织中各方面的技能来提升竞争优势描述原因相互依存动态组织结构学习型组织“分类化”资料来源：毕博公司分析组织设计方面九个拥有最深远的影响力的理念（续）对组织设计的理解6组织机构设计需要遵循的主要原则战略上激进——而不是在组织设计上没有完美的组织结构设计需要从对外界现实环境的清晰理解出发…而同时需要考虑自身企业文化和能力水平组织架构并不能解决基础设施的问题无论哪种组织架构都在简化一些工作的同时令另一些工作更加困难关键在于辨别出最关键的因素，并围绕它进行设计在机构整合过程中需要对妥协方进行补偿市场机会和客户需求来自标竿企业的启示管理队伍和变革意愿组织的接受程度和能力沟通障碍——系统问题对组织设计的理解7在设计过程中需要重点对以下因素进行论证组织架构设计的主要考虑因素战略重点——是否组织架构能够支持并促进组织实现其战略目标？集权/分权——决策应该采用集权还是分权？管理幅度——向每个经理汇报的人数是多少？组织架构应该是“扁平化”还是“多层级式”？部门划分——组织架构设计中划分部门的主要纬度是什么（职能、区域、产品、客户或渠道）？工作的划分——组织架构定义的工作职责需要紧密合作还是独立运作？业务线与职能线的权力平衡——业务线与职能线之间权力划分实施风险——是否实施新的组织架构将带来业务中断、人员流失、行业内和/或公共关系上的风险？2461357对组织设计的理解8业务部门内部的组织架构有多种设置模式适用范围优点缺点职能型产品开发生命周期长整合后可以形成规模经济产品和服务标准度高避免相同职能的重复设置，降低成本有利于资源的集中利用,同一职能采用统一的政策部门间协调工作量大，有时运作效率低高层领导日常协调工作量大事业部型客户型客户类别非常重要对不同客户有不同服务客户谈判能力强有利于从客户出发进行产品/服务组织有利于满足客户要求，积累行业知识和客户经验部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费产品型不同产品针对不同客户产品开发和生命周期短整合后规模经济不明显有利于围绕该产品的业务发展在多种经营企业中有利于权力下放有利于新产品成长部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费地域型产品本身价值和运输价值低必须上门完成服务要求离客户近以便运输和维护必须在当地设立机构有利于及时送货、降低运输成本有利于积累当地客户知识有利于捕捉更多客户部门负责人各自为政，信息封锁在部门内部职能无法共享，资源造成浪费矩阵型对创新的要求优秀的信息技术支持共享人力资源同时有利于专业和产品经验鼓励创新通过协调满足客户需求促进复杂决策双向汇报关系复杂的信息流对组织设计的理解9每个业务单元可以采用子公司/事业部/分公司/运营部门等不同形式子公司事业部分公司/运营部门权利独立法人享有高度的战略和经营自主权非独立法人，但对经营资产有明确的使用权有较高的经营自主权但无很大的战略决策权非独立法人有限的经营自主权无战略决策权义务利润中心提高净资产回报率为股东创造价值利润中心提高财务回报率和关键的战略性目标一般是成本中心提高产出（产量、质量等）优点业务单元对自身盈亏负责与高增长战略相一致公司高管可集中精力于新的发展机会保证不同产品业务之间市场资源的共享通过共享服务实现规模效益在保证业务单元经营自主的前提下影响其战略培养强大的功能型技术经营改进与企业战略直接相联系缺点无法实现规模效益公司总部必须仔细监控下属公司的业绩非正式的流程缺乏对公司运营的影响如果公司治理结构和管理流程执行不当则会影响价值创造财务表现可能会滞后于实际业务的发展由于缺乏交叉功能协作，企业适应市场变化的能力减弱过分注重成本节约会更改对新市场机会的忽视一般会妨碍业务对市场进行细分并发展相应的产品和渠道适用范围适用于多元化经营的公司，即多产业、多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业但多产品、多消费群、多渠道适用于单一产业单一到多样产品、相似客户群和单一渠道弱强总部的掌控程度对组织设计的理解10总部与下属业务单元的管理职能的设置（划分）应该基于公司所采用的管控模式法律行政秘书秘书服务文档管理行政督办来访接待后勤管理合同审核法律纠纷处理公关企业形象媒体管理展会管理战略市场研究战略规划编制监控评估经营计划编制执行监控评估考核人力资源规划人力资源年度计划招聘管理普通招聘内部招聘/调动试用期管理职业生涯管理职业生涯规划人才培养晋升管理绩效管理绩效管理体系员工绩效管理薪酬管理薪酬规划薪资体系福利设计人事档案管理人事政策档案/合同管理离职/退休管理人力资源管理投资项目的审批和立项管理投资项目实施的监控子公司运作评估股权管理投资收益分析董事会委派管理资产清理投资管理流程体系建设企业制度管理质量管理体系风险控制体系流程管理财务管理会计内部会计政策会计核算总帐/应收应付合并报表内部银行内部结算内部贷款计划和管理分析计划预算运营和业务分析管理报表/决策支持费用控制成本分析费用报销资金管理投资评估融资管理税务税务筹划税务审查内部审计项目审计管理审计离任审计同级审计审计企业文化党委/团委工会企业文化建设信息技术信息系统规划IT项目实施管理供应商管理信息系统维护信息系统支持服务网站信息管理风险管理对组织设计的理解11从总体上看，总部对下属业务单元的管理与控制功能主要围绕四个层面展开制定公司总体战略，改变公司的业务组合来创造价值买/卖业务内部创造新的业务通过投资创造新的业务通过并收购及内部重组重新定义业务组合总部需对资本运作及资产价值有深入的认知总部需对各业务单元的未来发展趋势有深刻的把握对各业务发展趋势缺乏把握非经济的兼并收购通过协调各部门活动，制定内部交易方案，共享技能/经验，优化资源配置，以发挥协同效应创造价值公司制度和指导方针公司决策机制及流程内部交易价机制资源配置各业务单元需有类似的运营层面的关键成功因素过分鼓励各单元追求不存在的协同，转移高管层对本业务单元的管理精力通过指导、服务、控制业务单元的战略及经营来创造价值批准或否决业务单元战略规划审批主要的固定资产投资计划设定绩效指标并积极监控任免业务单元高管层/继任人选总部对各业务单元的市场趋势及内部运作有深厚的经验制定不合适的业务体系及业务目标，过宽的管理幅度和深度。例如繁冗的预算制定体系及投资计划审批体系通过提供职能服务以及共享服务创造价值提供职能上的专业技能提供更有效的共享服务协助各业务管理层实施独立的或关联服务总部需具备丰富的共享服务运作经验强制要求各业务单元使用同样的共享服务，忽视了业务的独特性资料来源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander战略规划及控制1协调各业务单元的运作2管理单一业务单元的发展3职能及共享服务4可能影响价值的方面创造价值的前提举例创造价值的基础对管控模式的理解12掌控力度低运营干预度–决策制定的重要性/风险/时间跨度–机构成熟度–业务竞争力–行业动态业务协同程度–业务组合–组织机构／资源共享性–协同效应－企业管控模式－运营管理型战略设计型多元业务财务方面运作层面战略控制型财务控制型同一业务系统共享技能共享业务系统战略指导战略设计根据企业业务整合情况和总部对下属业务单元运营过程的参与程度，公司总部的管控模式可细分为四种类型资料来源：FromCompetitiveAdvantagetoCorporateStrategy,MPorter,HBRMay-June1987对管控模式的理解掌控力度高13在不同的管控模式下，总部对下属业务单元的管理与控制功能表现出不同的特征财务控制型战略设计型战略控制型运营管理型总部对业务单元的干涉程度程度较低，灵活性较大局限于财务考核与资本配置比较有限，通常是季度性的关注战略、财务考核和指导方向一定程度，频率较高关注运营指标程度较高关注职能和运营层面，以及业务单元之间的互动业务单元的独立性在战略和运营上有自己的独立性就财务表现向总部负责在运营上有自己的独立性，在战略上有较大程度的独立性就费用水平和盈利能力向总部负责有一定的独立性就运营层面的表现向总部负责较少程度的独立性就财务表现向总部负责总部关注的价值股东价值企业价值首要遵循业务操作标准首要遵循管理标准人员的设置负责财务、法律和投资者关系的人员设置在总部其他设置在业务单元负责战略、法律和财务的人员设置在总部其他设置在业务单元考虑设置共享服务中心负责重要运营的人员设置在总部和业务单元负责重要运营的人员都设置在总部总部人员的角色制定重要政策进行财务整合制定重要政策决定战略方向协调业务单元制定具体的政策和程序承担具体职责总部人员的规模小较小或中等大大对管控模式的理解14对应于四种不同的管控模式，集