电子商务公司员工培训制度

电子商务公司员工培训制度第一章总则第一条目标围绕公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培训体系，培训出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。第二条适用对象适用对象为公司各部门员工。第三条原则1、系统性原则：以公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及公司发展的岗位需求设计，符合工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培训方案，配合员工职业生涯发展规划。3、实用性原则：人才培训管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。4、过程控制原则：对培训的全过程进行跟踪评估，记录培训过程中存在的问题以及参加培训人员的表现，提升培训质量。第二章职责与分工第四条人力资源部职责公司人力资源部统筹管理人才培训管理工作1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。2、协调整合内外部资源，协助各部门完成人才培养工作。3、指导、检查、评估各部门人才培养实施情况。4、统筹公司中高层管理人员，核心层（班子成员）及其后备干部的培养工作。5、策划、部署核心人才的培训工作。6、统筹管理公司培训经费，对下属单位的培训费用进行审核和控制。第五条各部门职责1、各部门负责人是本部门人才培训的第一责任人，对本部门培训结果负责。2、各级管理者对其管理团队员工有培训的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责任。3、各级管理者在其下属参加培训前与其进行沟通，明确培训的目的、期望和要求；在培训结束后需要主动了解培训情况，并针对培训情况与下属共同制定相应的后续发展计划。4、支持下属积极参加人才培训项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培训人。5、对培训人的培训效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。第三章培训方式第七条培训方式人才培训方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。第八条课程培训针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。第九条在岗实践(包括挂职锻炼)针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司各部门可以委托其他单位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。第十条导师制针对新员工、管理人才、技术人才，通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。第十一条轮岗制针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。第十二条核心人才资源池针对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培训。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。第十三条新员工训练营针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业友展方向，为公司的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向傲基人的职业角色转化。第十四条外部学习1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。第四章人才培训实施第十五条培训需求确定1、对于常规性培训需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。(1)需求调查：每年12月，组织员工培养需求调查。根据培训需求调查流程(见附流程图二)，结合公司发展战略及对人才培训的指导意见，人力资源部拟制《培训需求调查表》(见附表一，并发送至各用人部门，并在12月底收回汇总。（2)需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行分析，于12月底确定最终需求，作为制定下年度培训计划的依据；根据不同层级的需求，名单位人力资源部分析的侧重点如下表：层级侧重点公司各部门员工个人需求分析侧重点公司发展战略HD/HD项目运作周期员工职业生涯发展规划部门定位人力资源规划员工个性化培养需求--------核心人才计划----------------核心人才计划--------2、对于临时性培养需求，由用人部门负责人根据需要填写《培训需求申请表》(见附表二)，提出需求申请，经入力资源部审核后最终确定需求。第十六条培养计划制定1、总体培训规划制定：针对不同岗位层级及类别的人才，各部门根据人力资源规划及培养需求分析确定结果，制定1年总体培训规划。以此类推，每隔1年制定一次。2、年度培训计划制定：各部根据总体培训规划》以及年度培训预算，制定《年度培训计划表》(见附表三)，内容如下：(1)年度培训工作目标(培训覆盖率、人均培训时间、人均培训费用、年度培训工作计划完成率等)(2)年度培训工作计划(培训时间、培训内容、培训方式、考核方式、培训预算等)3、具体培训计划制定：公司各单位人力资源部根据培训计划实施流程(见附流程图四)组织实施年度培训计划。在实施前，针对每个培训方式制定具体培训计划，交由各单位负责人审批。各种培训方式具体培训计划示例见附表。导师制通用的培养计划如下：岗位类别培训目标培训内容培训周期导师新员工适应公司环境，培训职业化素养及行为，基础职业技能基础职业技能及岗位技能1年由公司指派人员管理人才提升管理能力和专业水平管理知识及技能，专业知识和技能6---12个月高层级技术人才技术人才提升技术能力高层级技术知识及技能，提高技术水平的方法及工具6---12个月高层级技术人才网站人才满足岗位需要的技能直接传授和辅导岗位需要的技能1---3年熟练技能人才轮岗制由人力资源部根据被培训人发展方向，结合公司员工职业发展路径，设计培训计划，具体内容见附表六《轮岗制培训计划》。根据岗位层级差异，通用的培养计划如下：岗位类别培训目标参考轮岗路线培训周期侯选人高级各部门领导班子成员本部门管理岗位其他相关部门岗位1.5---2年具备高潜质、能够成为各单位领导班子的后备人才中级部门管理者部门内岗位部门内岗位其他部门岗位1---1.5年部门内准备接任部门管理者的后备人才课程培训各单位人力资源部在培训计划实施前根据实际需要制定具体培训计划，包括参训人员、课程设计、考核方式、组织实施的时间、培训师、课程大纲等，具体内容见附表七《课程培训计划表》；针对培训需求的差异，通用的培训内容如下表所示：培训需求适用人员类别培训班次培训目标培训内容综合类新入职员工（应届生及社会成熟人才）新员工训练营新员工融入环境公司文化与管理职位基础知识，业务基础知识，团队合作所有员工通用课程班员工了解公司文化和价值观、提升职业化水平公司文化与管理，职业素养、职业目标、职业规划、职业技能、团队合作能力提升类管理人员高级管理班提升高级管理人才能力领导力提升，Mini-MBA项目经理班提升项目管理能力项目管理，团队管理、沟通技能中层干部班提升中层干部管理能力高级管理知识，团队管理，高效管理工作技能管理基础班管理基础技能培训基础管理知识与技能，职业技能，团队管理专业技术人员专业技能班基于专业技术岗位任职资格要求岗位专业知识与技能，行业发展网络销售及后台服务人员网络销售按照生产技术要求后台服务针对不同岗位、客户需求能力差异设计对应培训内容特殊需求类核特有技能岗位员工核特有技能班按照核特有技能要求核特有知识与技能，安全知识，质量要求4、审批与备案：各单位年度培养计划报所属各单位负责人审批后，交由上级单位人力资源部备案。第十七条培训实施1、各部门负责培训工作的组织实施，具体内容如下:1）根据培训计划，选择符合培训对象实际要求的课程、教材和大纲。2）根据人力资源发布的培训通知，确定培训人员名单，包括培训人和被培训人，并通知员工个人。3）执行与组织本部门培训计划实施，协助人力资源准备培训相关教材、培训设施及用品。4）在培训过程中，协助人力资源要求做好课程培训的人员考勤和培训成绩记录。5）人力资源部将不定期地通过座谈会、发放调查问卷等形式对各部门的培训计划的落实情况、培训项目的组织情况以及师资力量、教材体系、教学质量等进行检查与评估，以持续优化培训工作。2、培训人（讲师）负责具体培训工作，具体内容如下:1）根据培训计划，认真传授培训项目所要求的知识和技能，并在培训过程中进行不断总结、探索和创新。2）定期检查被培训人对所传授知识和技能的掌握情况，同时与被培训人进行充分沟通，并根据学习情况对培训内容和方法进行适应性调整。3）参与被培训人的考核，通过考核指出其不足和可改进之处。3、被培训人应依照培训计划认真参与各项培训活动，具体内容如下：1）参加培训前，应安排好本职工作，准时参加人才培训项目学习。2）在参加公司课程培训期间，应接受组织部门的考勤，有事不能参加培训者应在事前向本次培训的组织单位负责人请假(假条需部门经理签字确认)。无故不参加培训，或不在事前请假，造成资源、成本浪费的员工，根据公司规定进行处罚。3）培训期间应保持与培养人沟通并及时反馈问题，如果有其他违法、违纪行为，依据事实和部门的反馈意见，按公司规定处理。4）公司投入较大、培训周期长的特殊人才，须和公司签订《培训协议》，在规定期限内不得主动离开公司，协议具体内容由人力资源部负责拟定。5）参加外部学习的被培训人，必须对公司其他员工提供培训或采用其他方式进行分享，其分享次数和内容作为衡量指标计入员工个人绩效。具体方式根据实际情况和人力资源部共同商定。6）协助公司人力资源部对改项目的培训实施情况进行全面跟踪，沟通个人参训感受及提出改进建议。第五章评估与反馈第十八条评估目的根据培训效果评估流程(见附流程图五)进行评估，有助于人力资源部及时了解掌握培训信息，提出对培训课程、培训方式的修订与完善建议，不断改进和提升培训工作水平，提高授课质量，促进被培训人通过人才培训有效提升自身素质。第十九条培养人评估1、课程培训师培训结束后，人力资源部负责组织现场满意度问卷调查，组织参训者（仅包括中高层管理者)对授课质量效果进行评估，填写《授课质量评估表》)（见附表八)，评估的结果将作为考核内外部培训师的重要参考依据。人力资源部每年对内部培训师的授课质量评估结果进行汇总，以百分制为例，凡年内评估得分低于60分的讲师，不再给予续聘或低聘一级（奖金）；凡一年内评估得分高于95分，且达到更高级别讲师任职资格要求的讲师可晋升并给予相关奖励。2、导师培训结束后，人力资源部及被培训人针对培训效果进行评估，填写《导师培训效果评估表》，评估结果将作为获得相应激励的依据。3、其他培训人在岗实践、轮岗制的培训人，由用人部门管理者针对被培训人的岗位要求及胜任情况等进行评估，评估结果将作为获得相应激励的依据。第二十条被培训人评估1、针对人力资源部组织实施的培训计划培训结束后，由人力资源部和各部门负责人通过测验、答辩、绩效考核等多种形式组织培训人、直接领导人及相关人员对培训的效果进行评估，并填写《培训效果记录表》(见附表十)。培训效果评估的结果将作为被培训人绩效考核、岗位晋升以及接受再培训的重要参考依据，具体内容见下表:培养效果评估标准被培养人成绩分数备注A≥90优秀，有效培养B90＞X≥80良好，有效培养C80＞X≥70一般，有效培养D70＞X需改进，无效培养1、针对个人自学情况公司鼓励员工自学，以形成公司良好