华为的“分赃”哲学(详解价值分配12大辩证关系)

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.Word资料【重磅】华为的“分赃”哲学(详解价值分配12大辩证关系)2014-11-25黄卫伟主编《以奋斗者为本》作为华为公司内训教材,首次解密!作为华为公司人力资源管理纲要和内训教材,此次梳理是继《华为基本法》之后华为管理哲学的一次重要升华,对国内外企业管理者&研究者具有高度的研究及借鉴价值。现摘录部分重要观点分享给大家!——黄卫伟,华夏基石管理咨询集团领衔专家,华为首席科学家(华为“蓝血十杰”之一),中国著名经济学家和企管学家,教授、博导。作为《华为基本法》起草六人组成员之一,与彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏等教授合称“人大六君子”。经黄卫伟教授授权发布,未经本公号许可请勿转载(转发需先征得同意并注明华夏基石·洞察及作者信息)特别声明:鉴于部分微信公号私自转载和改编我号推发内容,凡是转载未注明本公号出处、私自改编且未取得黄卫伟老师(或出版方)授权的,一旦发生版权纠纷皆与本公号无关。黄卫伟教授关于“价值分配”的点评——价值分配是一个体系,应当综合考虑多个维度,处理好多种矛盾。比如个人与集体,劳动与资本,公平与效率,短期与长期,历史贡献者与当前贡献者,期望与现实,等等。企业成长的动力和生命力来自于矛盾的冲突与平衡,解决了矛盾,动力就出来了。任总认为,公司的运作应该是一种耗散结构。应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行,这种交替运行就是一种耗散。过去形成的稳定、均衡、优势只有被耗散掉,才能在更高的水平上形成新的稳定、均衡和优势,这样公司才能保持活力。凝聚与耗散就公司总体来讲,坚持团结协作和集体奋斗始终是公司发展永恒的主题。各部门负责人要带头加强对其他部门的主动服务,要搞好团结,提倡民主集中制原则。新老干部要团结,部门之间要团结,部门内部更要团结,要团结一切可以团.Word资料结的人。不能坚持团队奋斗的人,终将被华为淘汰。(来源:任总在财经采购系统干部就职仪式上的讲话,1996)板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发,沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾,这个矛盾如何解决?这就是为什么国有企业一放就乱,一收就死的原因。他们没有良好的耗散结构。凝聚力一定要转化为新的凝聚力,新的凝聚力能否解决企业的生存发展问题,我看不一定。凝聚完的东西一定要耗散掉,否则无法产生能量。一定要寻找到企业的内在矛盾,一定要深入考虑企业的内在矛盾。(来源:《走出混沌》,1998)公司的管理是一个耗散结构,就是在平衡与不平衡间耗散,在稳定与不稳定间耗散,华为公司已经进入一个比较好的历史时期,我们要敢于耗散,今天敢于说自己,将来别人有事时,我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学,这个报告文学就是新年贺词,让大家看看公司怎么丑的,高级干部怎么丑的,敢于把丑向全世界公布,我们就是敢于胜利。(来源:《以“选拔制”建设干部队伍,按流程梳理和精简组织,推进组织公开性和均衡性建设》,2011)什么是耗散结构?你每天去锻炼身体跑步,就是耗散结构。为什么呢?你身体的能量多了,把它耗散了,就变成肌肉了,就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身体也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢?大家说,我们非常忠诚这个公司,其实就是公司付的钱太多了,不一定能持续。因此,我们把这种对企业的热爱耗散掉,用奋斗者,用流程优化来巩固。奋斗者是先付出后得到,与先得到再忠诚,有一定的区别,这样就进步了一点。我们要通过把我们潜在的能量耗散掉,从而形成新的势能。(来源:电邮文号[2011]004号,《成功不是未来前进的可靠向导》)如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人,实际上他就不是将军。将军就要有战略意识,没有战略意识怎么叫将军呢?这是第一个问题。第二个问题又要讲到耗散结构,华为公司实际上是处在一个相对较好的时期,要加大投入,把这些优势耗散掉,形成新的优势。整个社会都在衰退,经济可能会循环衰.Word资料退,我们虽然跟自己过去相比下降了,但和旁边相比,活得很滋润,我们今年的纯利会到20~30亿美金。因此,对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少领袖,缺少将军,缺少对未来的战略。(来源:任总与2012实验室座谈会纪要,2012)我把“热力学第二定理”从自然科学引入到社会科学中来,意思就是要拉开差距,由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍,防止“熵死”。我们绝不允许出现组织“黑洞”,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。(来源:任总在公司2013年度干部工作会议的讲话——《用乌龟精神,追上龙飞船》)企业与利益攸关者我们的组织目标是建立一个稳定、安全的公司,其手段是“利益均沾”原则。人与人之间的所有合作实际上还是利益分配问题,如果我们当初只想个人富裕的话,那么我们的朋友就会更少一些,我们的战斗力就更小一些,我们的利润也就更低一点,我们可分配的百分比很大,但基数很小,其相乘结果是很小的,因此我们的目的是把蛋糕做大,百分比调小,从而符合“利益均沾”的原则。(来源:任总谈公司未来组织目标和体制蓝图纪要,1994华为就是要建立一个利益共同体,这个共同体中不仅仅是我们全体员工,也包括供应商和华为的用户。(来源:《任总北研座谈纪要》1996)我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿;利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使华为可持续成长。知识资本化与适应技术和社会变化的有活力的产权制度,是我们不断探索的方向。我们实行员工持股制度。一方面,普惠认同华为的模范员工,结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面,将不断地使最有才能与责任心的人进入公司的中坚层。(来源:《华为公司基本法》1998)利益共同体的思想不仅是华为公司的核心价值观,而且是华为的大战略。我们必须广泛地理解员工、顾客和合作者的含义。这里的员工,也包含那些成为公.Word资料司股东的员工;凡是我们向之提供产品和服务的人和机构,都是我们的顾客;凡是与我们利益相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人力资源供给机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至现在的一些竞争对手等,都是我们的合作者。有利益共同体又有利益驱动机制,我们就能激活这个组织。利益共同体的宗旨是华为赢得世界的法宝。(来源:《走出混沌》,1998)我们要真诚地善待供应商,机关各级干部都要向市场客户经理学习他们对待客户的精神与素养,无论是上游供应商,还是下游供应商都是我们的战略伙伴。未来的企业之间的竞争是供应链与供应链的竞争,完成全链条的战略建设,才会使我们有力量。战略伙伴并不等于没有矛盾,不等于没有冲突,重要的是以什么样的策略与修养来对待矛盾与冲突。我们要获得合理的价格和及时的供应,并不一定通过冷漠地对待供应商,不一定要通过敌视来获得。友谊并不等于让步,尊重和谦虚不一定是软弱,目的是要实现双赢,我们要有策略,要有修养,要有原则,也要灵活。(来源:任总欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要,2001)我们不要敌视竞争对手。其实他们是我们重要的老师。埃及代表处已经讲得很清楚了,重视但不敌视我们的竞争对手,感谢我们竞争对手的存在,才能使华为公司得以持续不断地发展和进步,正如猎狗旺盛的生命力来自于存在猎物,来自于存在老虎和豺狼,在一种生存游戏中,当豺狼和老虎都被消灭后,猎狗甚至会被羊和鸡消灭。这种游戏告诉我们,当狗处于一种安逸和放松的享乐状态中,没有了对手和较量,没有了危机和竞争,任何一种事物都会萎靡倦怠,从而走向颓废甚至灭亡。华为公司能够走到今天,不光是外国竞争对手给了我们极大的压力,使我们不断地突破,同时国内的竞争对手追在我们屁股后面,一步都不放松,推着我们进步。没有这二种双重力量,华为今天也许麻痹了、松懈了、崩溃了。我们对待竞争对手还是要友善。大家去抢粮食,还要我们友善,让我们怎么办。人家过冬天也很冷啊,人家也需要一些柴、一些米,你们也不要寸步不让,也给人家活下去,活下去是帮助我们培养一个明天逼着我们进步的人。(来源:任总欢送研发及管理干部走向市场前线的讲话纪要,2001).Word资料我们还要善于建立同盟军。在目前残酷的竞争环境下,宁亏我们不能亏同盟军,我们亏一点能亏得起,同盟军亏一点就死掉了。只要他们不做和我们竞争的事情,不伤害我们的利益,我们就要保护同盟军的利益。当价格越来越低,给代理的利益越来越少,你们要研究怎么能保护我们的同盟军,我们期望有一定的同盟军。一旦春天到来,这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单,我们就缓过劲来了。(来源:《认识驾驭客观规律,发挥核心团队的作用,不断提高人均效益,共同努力度过困难》,2002)和一些对手相比,我们有不足之处,储备不如他们。但他们前面挤销售商,后面挤供应商,他们的同盟军苦不堪言。华为在困难时期是顾及同盟军,我们要并肩作战,去争取更多的机会。在全世界的IT公司中,我们肯定是最有希望渡过难关的公司之一。(来源:《认清形势,坚定信心,以开放的心胸和高昂的斗志和公司一起度过难关》,2002)企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意,这是生存基础;也要使股东满意,这是投资的目的;同时,也要使贡献者满意,我们绝不让雷锋吃亏,这是持续发展的推动力。(来源:《关于人力资源管理变革的指导意见》,2005)现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争,而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链,客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作,关注客户、合作者的利益,追求多赢,企业才能活得长久。(来源:《华为公司的核心价值观》,2007年修改版)与友商共同发展,既是竞争对手,也是合作伙伴,共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。我们把竞争对手都称为友商,企业之间进行分工合作,优势互补。华为要快速增长,就意味着要从友商手里夺取份额,这就会直接威胁到友商的生存和发展,就可能在国际市场上到处树敌,甚至遭到群起而攻之的处境。所以我们要韬光养晦,宁愿放弃一些市场、一些利益,也要与友商合作,成为伙伴,和友商共同创造良好的生存空间,共享价值链的利益。我们已经在好多领域与友商合作做起来,经过五六年的努力,大家已经能接受我们,所以现.Word资料在国际大公司认为我们越来越趋向于朋友,不断加强合作会谈。如果都认为我们是敌人的话,我们的处境是很困难的。这些年,我们一直在跟国际同行在诸多领域携手合作,通过合作取得共赢、分享成功,实现“和而不同”,和谐以共生共长,不同以相辅相成,这是东方悠久的智慧。华为将建立广泛的利益共同体,长期合作,相互依存,共同发展。(来源:《华为公司的核心价值观》,2007年修改版)在海外市场拓展上,我们强调不扰乱市场。我们要通过自己的努力,通过提供高质量产品和优质服务来获取客户认可,不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润,我们绝不能做市场规则的破坏者。(来源:《华为公司的核心价值观》,2007年修改版)个人与集体任何时候要以公司利益和效益为重,个人服从集体。任何个人的利益都必须服从集体的利益,将个人努力融入集体奋斗中。(来源:《华为人行为准则》1996年前)我们应建立一个为公司服务,而不是为员工服务的管理干部与基层员工的价值评价体系,不能替基层员工着想的太多,我们为他们着想的是只要他工作效率和品质提高了,就应该得到合理的报酬。(来源:《任总在基层员工价值评价体系项目汇报会上的讲话》,1998)公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的,员工与管理者之间是矛盾的,……,这些矛盾是动力,但也会形成破坏力,因此所有矛盾都要找到一个平衡点,驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢?其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益,是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益,因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障,从长远投资中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