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第四章战略选择主要考点：1.企业总体战略、业务单位战略的含义、类型、使用条件以及优缺点。2.企业战略发展方式的三种类型。3.战略评判成功标准框架的内容及其应用。第一节差距分析（熟悉）差距分析（第一章第三节企业战略的制定途径：理性方法步骤3,进行差距分析）：比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距，并确定可以填补差距的方法。（理解含义）第二节企业战略选择（背）差距分析的主要方面具体内容外部环境和经营战略差距（单一业务角度）宏观环境（PEST）与经营战略差距行业环境（行业生命周期、五力模型）与经营战略差距行业竞争对手与经营战略差距内部环境与经营战略差距（单一业务角度）能力与经营战略差距①列出所有有利于主要经营活动的重要能力。②评估企业在每个战略能力上的竞争地位，以确定企业是否已经拥有其所必需的能力。企业业绩与经营战略差距主要利益相关者与经营战略差距企业层面的差距分析（企业整体角度）企业（总体）战略与企业的能力差距分析企业（总体）战略与企业业绩差距分析一、总体战略（掌握）1.总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来基本发展方向所作出的长期性、总体性的谋划。2.解决的任务：业务选择和资源配置。3.三种类型：（1）成长型战略。（2）稳定性战略。（3）收缩型战略。（一）成长型战略——“做大做强”成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得增长的战略。（背）三种类型：（1）一体化战略。（2）密集型战略。（3）多元化战略。（背）1.一体化战略指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条（产业链：供、产、销。）的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。（背）按业务拓展方向分为纵向一体化和横向一体化。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化。（1）纵向一体化：沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。分为前向一体化和后向一体化。优点：企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。缺点：①一体化会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好。②不熟悉新业务领域所带来的风险。（“隔行如隔山”）③纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用型较强，增加了企业在该产业的退出成本。前向一体化：获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权。优点：通过控制销售过程和渠道，有利于企业控制和掌握市场，增强对消费者需求变化的敏感性，提高企业产品的市场适应性和竞争力。比如建立自己的专卖店。适用条件（背）：①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要。②企业所在产业的增长潜力较大。——规模会不断扩张。③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等。④销售环节的利润较高。后向一体化：获得供应商的所有权或加强对其控制权。优点：有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产活动稳步进行。适用条件（背）：①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求。②供应商数量较少而需求方竞争者众多。P22五力模型中，提高供应商的议价能力的因素之一，供应商所处的行业由少数几家公司主导并面向大多数客户销售。③企业所在产业的增长潜力较大。——规模扩张，要保证原材料的供应。④企业具备后向一体化所需的资金。人力资源等。⑤供应环节的利润率较高。⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。（2）横向一体化：企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。主要目的：减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。实现途径：购买、合并、联合（索爱）。适用条件（背）：①企业所在行业竞争较为激烈。②企业所在行业的规模经济较为显著。③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位。④企业所在行业的增长潜力较大。——抓住机会，实现并购。⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。2.密集型成长战略也成加强型成长战略，指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。企业成长矩阵（安索夫矩阵）：（1）市场渗透——现有产品和市场。营销手段。目标：通过各种方法（比如吸引竞争对手的顾客和新用户购买产品）来增加产品的使用频率。方法：①扩大市场份额。——适用于整体正在成长的市场。②开发小众市场。——适用于与竞争对手相比规模较小的企业。③保持市场份额。适用条件（背+理解）：①当整个市场正在增长，或可能受某些因素影响而产生增长时，企业进入该市场现对较容易。相反，向停滞或衰退市场渗透可能会难得多。②如果一家企业决定将利益局限于现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略会比较适用。（2）产品开发——新产品和现有市场。拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。实施原因：①充分利用企业对市场的了解。②保持相对于竞争对手的领先地位。③从现有产品组合的补足中寻求新的机会。④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。适用条件（背+理解）：①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度。②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业。——利用技术进步的优势。③企业所在产业正处于高速增长阶段。④企业具有较强的研究和开发能力。⑤主要竞争对手以类似价格提高更高质量的产品。（3）市场开发——现有产品和新市场（充分挖掘现有产品的潜力）主要途径：开辟其他区域市场和细分市场。实施原因：①企业发现现有产品生产过程的性质，导致难以转而生产全新的产品，因此希望能开发其他市场。②市场开发往往与产品开发结合在一起。③现有市场或细分市场已经饱和，可能会导致竞争对手去寻找新的市场。适用条件（背+理解）：①存在未开发或未饱和的市场。②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道。③企业在现有经营领域十分成功。④企业具有扩大经营所需的资金和人力资源。⑤企业存在过剩的生产能力。⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。3.多元化成长战略——新产品和新市场指企业进入与现有产品和市场不同的领域。采用多元化战略的原因：①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。（富余资金用不完）③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。多元化的类型：相关多元化和非相关多元化。（1）相关多元化：指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略。优点：帮助企业获得融合优势（范围经济）。相关性的体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等。适用条件：企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降。（2）非相关多元化：指企业进入与当前产业不相关的产业的战略。目标：从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点。适用条件：企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务。企业集团多元化：是多元化和一体化的高级表现。即可以采用相关多元化也可以采用非相关多元化。企业集团：法人联合体，依靠股权关系联合在一起。优点：（全面掌握）①分散风险。②获得高利润的机会。③从现有的业务中撤离。④能更容易地从资本市场中获得融资。⑤在企业无法增长的情况下找到新的增长点。⑥运用盈余资金。⑦利用未被充分利用的资源。⑧获得资金或其他财务利益。⑨运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。缺点：●如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释；●企业集团式收购不会给股东带来额外的利益；●企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的；●某项业务的失败会将其他业务拖下水；（巨人集团）●对股东来说这不是一个好办法（分散风险）。（二）稳定型战略——原地休整，适宜短期运用，不适合长期实施。又称为防御型战略、维持型战略。指企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面保持现有状况，以安全经营为宗旨。动因：有利于降低实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造休整期，有助于防止企业过快发展。三种类型：暂停战略、无变战略、维持利润战略。1.暂停战略：在一定时期内降低成长速度、巩固现有资源的临时战略。适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业。2.无变战略：不实行任何新举动的战略。适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业。3.维持利润战略：维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长的战略。适用于企业面临不利环境时。（三）收缩型战略也称为撤退型战略。指企业因经营状况恶化而采取的缩小生产规模或取消某些业务的战略。目标：改善企业的现金流量，一般采用严格控制各项费用等方式度过危机。三种类型：扭转战略、剥离战略、清算战略。1.扭转战略：指企业采取缩小产销规模、削减成本费用、重组等当时来扭转销售和盈利下降趋势的战略。适用条件：销售和盈利呈现下降趋势。2.剥离战略：指企业出售或停止经营下属经营单位的战略。适用条件：①企业已经采取了扭转战略而未见成效。②某下属经营单位维持现有竞争地位所需投入的资源超出了企业现有能力。③某下属经营单位经营失败，从而影响了整个企业的业绩。④企业急需资金。⑤该业务在管理、市场、客户、价值观等方面与企业其他业务难以融合。【注意：】要考虑退出壁垒：成本、市场、沉没成本、管理者心理。3.清算战略：指将企业的全部资产出售，从而停止经营的战略。二、业务单位战略（掌握）也称竞争战略或经营战略。三种类型：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。（一）成本领先战略1.目标：成为整个行业中成本最低的制造商。2.优势：1.可以抵御竞争对手的进攻。2.具有较强的对供应商的议价能力。3.形成了进入壁垒。3.适用条件（背+理解）：①市场中存在大量的价格敏感用户。②产品难以实现差异化。③购买者不太关注品牌。④消费者的转换成本较低。4.实现成本领先战略的资源和技能包括：（理解含义）（1）建立生产设备来实现规模经济；（2）采用简单的产品设计，通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本；（3）采用最新的技术来降低成本和（或）改进生产力，或在可行的情况下采用廉价的劳动力；（4）专注于生产力的提高；（5）在高科技行业和在产品设计和生产方式方面依赖于劳动技能的行业中，充分利用学习曲线效应；（6）将制造成本降到最低；（7）获得更优惠的供应价格。5.采用成本领先战略的风险：①可能被竞争者模仿，使整个产业的盈利水平降低。②技术变化导致原有的成本优势丧失。③购买者开始关注价格以外的产品特征。④与竞争对手的产品产生了较大差异。⑤采用成本集中战略者可能在细分市场取得成本优势。（二）差异化战略1.指企业针对大规模市场（大众市场），通过提供与竞争者存在差异的产品或服务来获取竞争优势。2.差异化战略可能获得比成本领先战略更高的利润。3.适用条件：①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可。②顾客的需求是多样化的。③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。4.实现差异化战略应具备的资源和技能：①强大的研发能力。②较强的产品设计能力。③富有创造性。④很强的市场营销能力。⑤企业在质量和技术领先方面享有盛誉。⑥能够获得销售商的有力支持。5.风险：①竞争者可能模仿，使得差异消失。②产品或服务差异对消费者来说失去了重要意义。——消费者更加关注价格。（消费者收入下降）③与竞争对手的成本差距过大。④采用差异化集中战略者能够在细分市场实现更大的差异化。（三）集中化战略1.针对某一特定购买群体、