企业战略管理

主讲人：潘亦藩特聘教授华中理工大学中高层领导培训教材————企业战略管理企业战略管理2020/5/52战略是以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动战略是通过定位，以建立持久的竞争优势为目的的一系列基于配称的协调的行动战略核心——什么是战略：定位与配称协调的；行动；持久的；竞争；优势目标：为客户创造更独特的价值定位配称重要理念：有所为有所不为，有所多为有所少为不是什么都比对手做得好3明茨伯格的企业战略5Ps理论——核心在定位战略核心——好战略的标准：5PS计划PlanPloy计策Position定位Pattern模式Perspective观念重要理念：战略在领导者观念、行业定位、竞争策略、未来计划和过去模式五个方面，需要做得独特或完整。没有计策，就不是好战略2020/5/54企业战略定位金字塔——夫唯不争，让天下莫与之争战略核心——战略的本质是创造不同④竞争2元法则③战略3法则②品牌7定律①品牌12原型⑤第一与唯一重要理念：•世界上本来是有路的，走的人多了，也就没了路，战略就是走自己的路，不走寻常路•企业不是满足需求，心智时代已经来临2020/5/55战略价值创造——战略的层次做什么，不做什么功能战略竞争战略集团战略愿景使命目标•如何为客户创造价值•如何对付竞争对手•如何提高竞争力如何做集团业务单元研发、销售、人事、生产、采购2020/5/56战略价值创造——战略的逻辑是自下而上竞争战略还是发展战略什么是竞争的基本单位以企业为基本单元的战略：1、并购频繁，规模迅速扩张（误区：目标导向，规模是竞争力）2、先有公司战略，后有或没有竞争战略3、战略骑墙。最后成为三无企业正确的选择是回归品牌化经营重要理念：•谋定而后动，自下而上做战略；夫未战而庙算胜者，得算多也•先胜而后求战，不要先战而后求胜，否则就是先败而后求战2020/5/57战略价值创造——战略的基本类型深刻理解基本战略类型：战略类型集合前向一体化获得对分销商或者零售商的所有权或控制力后向一体化获得对供应商的所有权或控制力水平一体化获得对竞争对手的所有权或控制力市场渗透通过更大的营销努力谋求现有产品或服务在现有市场上市场份额增加市场开发将现有产品或服务导入新的地区市场产品开发通过改进现有产品或服务或者开发新的产品或服务谋求销售额的增加同心多元化增加新的相关的产品或服务非相关多元化增加新的不相关的产品或服务水平多元化为现有顾客增加新的、不相关的产品或服务收缩通过成本和资产的减少对企业进行重组，保证核心业务发展剥离出售业务分部或企业的一部分清算出售企业的全部或部分资产，以换取现金收入收购一家大企业购买一家规模较小的企业的战略合并两个规模大致相当的企业合并为一个企业的战略合资两家或两家以上的企业共同投资建立新企业联盟两家或两家以上的企业通过契约形成合作关系合作战略合作伙伴战略同多元化相反的一种战略多元化战略一般在集团层面使用的战略防御战略并购战略资本运作类的战略一体化战略与价值链相关的战略强化战略与核心能力相关的战略重要理念：数一数二、多元窄化、母合原则、专业化经营、势与能转换、归核化8战略价值创造——三种基本竞争战略波特提出的基本竞争战略三种基本竞争战略1、低成本战略：战略低成本和战术低成本2、目标集聚战略：低成本集聚和差异化集聚3、差异化战略：十二种差异化战略，核心是品牌差异化产品差异化、品类差异化、服务差异化等十二项差异化目的：实现在某个领域的主导权，从而在市场中成为顾客心智的首选重要理念：成本是必要的罪恶；无差异，毋宁死2020/5/59战略价值创造——定位定位是差异化战略的关键环节细分1.确定细分变量和细分客体2.勾勒细分客体的轮廓目标3.评估每一细分客体的吸引力4.选择目标细分客体定位5.为每一目标细分定位价值识别6.传递和宣传定位重要理念：学会区分和灵活运用三种定位：市场、产品和品牌定位2020/5/510战略价值创造——定位的方法准确的市场定位——具体的定位维度和方向一是产品特征与利益定位二是品类定位三是价格与价值定位四是竞争定位五是品牌定位六是公司定位重要理念：定位基点与转换112020/5/5战略价值创造——B2B企业的定位与配称1、战略定位：产业链上的位置一纵一横2、商业形态：加工商、制造商、提供商、运行商3、竞争地位：领导者、挑战者、侧击者、游击者4、战略取舍：迈克尔·波特的价值链定位从创新到取舍重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）2020/5/512战略创造价值——迈克尔·波特：价值链定位公司业务定位——取舍价值链定位法第一步，具有独特的价值取向（谁、需求、价值）第二步，进行特定的价值链选择（对外与对内、四大行业）第三步，有别于对手的取舍选择（关键、台积电、宜家、慢餐、西南）第四步，价值链的协调性（ZARA、最优与次优）第五步，时间上具有持续性（慢火、亚拉文眼科、波音穆拉利）第六步，传播重要理念：组合式定位132020/5/5战略价值创造——定位与配称1、战略新概念：就是形成一套独具的运行活动，去创建一个价值独特的定位。战略就是在企业的各项运行活动之间建立配称2、可持续的战略定位需要取舍（取舍三要因），取舍在于增加、减少、剔除、创造3、三类配称：整体系统大于个体部分（1）让各运营活动（部门）与总体战略之间保持简单一致性（2）活动之间相互加强（3）突破活动之间的相互加强，达到投入最优化定位、取舍与配称的关联实务重要理念：取舍原则1、在于形象与声誉上的前后一致；2、定位对运行活动本身的要求；3、内部协调管理的限制条件（优先顺序）•定位元素：视觉锤•定位元素：语言钉•定位元素：播传锚•定位结果：超级形象•设计战略传播体系：语言钉、视觉锤、超级形象战略创造价值——定位的传播2020/5/515战略价值创造——定位的管理定位的管理与原则•一旦定位就不要轻易改变•战略变了就要改变定位•对手定位之后就不要做重复的定位定位四原则1、不要高估客户记忆力2、少就是多3、给客户安全感4、聚焦再聚焦管理定位：定位不足、定位狭窄定位模糊、定位宽泛定位失真、定位疑惑重要理念：定位是战术，占领客户心智2020/5/516战略价值创造——九九职能战略配称矩阵九步流程战略战略分析战略规划战略确定战略组织战略目标战略团队战略资源战略激励战略控制九项职能战略客户战略营销战略产品战略研发战略生产战略人才战略资本战略品牌战略绩效战略对配称的规划与实施重要理念：配称的前提在于差异化和高效率（FIT）2020/5/517商战——定位的动态应用定位的来源与发展：四种战略形式企业必须认清：定位先外后内，先胜而后求战进攻战：适用者，三种进攻战略侧翼战：适用者，成功的侧翼战游击战：适用者，小阵地、灵敏快捷、无处不在防御战：适用者，防御三原则，在战争中消灭战争在每100家公司中，1家防御，2家进攻，3家侧翼包抄，94家游击战重要理念：孙子说，越人之兵虽众，亦奚益于胜哉？敌虽众，可使无斗2020/5/518商战——建立可持续的竞争优势如何获得可持续的竞争优势1、企业要确定独特的竞争定位2、根据战略制定运行活动3、相对竞争对手有明确的取舍和选择4、竞争优势来自各项活动之间的配称5、可持续性来自整个活动系统而非某个部分6、运行效益只是必要条件，但越高越好2020/5/519商战——解读定位与配称最根本的配称是战术核心（符合行业本质）特劳特：无论何种战略模型，战略应该自下而上发展，战略应源于实际可行的战术，营销战术导出企业战略战术是如何进入顾客心智，是从一个有竞争差异的心智切入角度战术的首要特征是差异化，战术以传播为导向战略则以产品、服务、企业为导向战略不是目标，而是企业一致性的经营方针战略的目的是配置企业资源去促成战术优势的实现战术独立于产品、服务和企业之外，甚至可能与企业所做的产品无关。战略则属于企业内部范畴，包括多方位的重组重要理念：战略上藐视敌人，战术上重视敌人，传播重复到临界点2020/5/520动态战略——不确定性条件下的战略选择1、剩余不确定性：通用、AIG、奇瑞2、行业前景的描述：足够明朗、多种可能、一定范围、完全模糊3、建立竞争优势4、抓住机会或培养耐力5、创新商业模式6、三种战略姿态：塑造者、适应者、观望者重要理念：1、向自己设计的方式演变2、积极接受并顺势而为3、通过适量投资参与竞争，但避免过早全力投入2020/5/521动态战略——公司三增长层面战略的应用利润核心业务新兴业务种子业务时间重要理念2：增长是战略之果而非战略之因1、资源和能力分散；2、多个战场出击导致战略骑墙；3、客户产生不信任感；4、没有能够谋定而后动，导致战略失误。重要理念1：第一，运行效益代替战略（波特）第二，增长欲望的负面影响（特劳特）第三，兴奋地制造悲剧（圣吉）时间2020/5/522战略管理——流程和模块战略综合管理闭环模型制定任务陈述实施内部分析实施外部分析建立长期目标制定、评价和选择战略制定政策和树立年度目标配置资源度量和评价业绩战略制定战略实施战略评价反馈经典的固化重要理念：战略不要过度依赖信息，学会正确区分信息源2020/5/523战略管理——战略工具战略分析与选择工具的局限与真相第一阶段信息输入阶段外部因素评价（EFE）矩阵波特五因素法竞争态势分析矩阵内部因素评价（IFE）矩阵第二阶段匹配阶段威胁-机会-弱点-优势（TOWS）矩阵战略地位与评价（SPACE）矩阵FS、IS、ES、CA波士顿咨询集团（BCG）矩阵内部-外部（IE）矩阵（GE，自身与产业）市场增长与竞争地位大战略矩阵（所有战略均可列入）第三阶段决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）PESTEL分析法重要理念：工具不是找到战略的有效方法，而是战略思维的经验模式2020/5/524战略管理——一把手战略使命图一把手三大战略使命三大使命三三制内容定战略（三定）定方向领域方向、地域方向、时域方向、位域方向定目标做大目标、做强目标、做长目标定方法科技进步法、管理升级法、定位配称法、资本运营法、产融结合法重执行（三重）重组织组织结构（三种组织）、组织目标、组织绩效（如何抓）重团队团队构建、团队带领、团队精神（什么精神）重管理战略流链、战略流程（战略、运行、人员）、战略管理要结果（三要）要做大规模与资本（产品、产业、资本、产融）要做强能力与品类（资源、能力、品牌）要做长机制与文化重要理念：虽有智慧，不如乘势；虽有镃基，不如待时。2020/5/525战略管理——建立长寿基因企业基业长青必须建立的八大机制环境生态的适应机制严格精密的制度机制同心同德的文化机制追求理想的愿景机制持续不断的创新机制财务稳健的预警机制自我超越的成长机制内部培育的接班机制2020/5/526战略执行——逻辑与体系一、建立战略组织（战略委员会、战略职能部门）二、完善战略分析机制三、以战略期限分期制定战略（发展战略和竞争战略）四、战略执行（BSC、逐步建立配称、传播定位和配称、提升运行效益）五、战略控制、战略评估和战略检讨六、战略修正和完善战略执行——成功企业血液里的共同基因1.持续创新2.重视流程3.强调细节4.标准化作业5.永远保持创业激情6.有强大的IT后台支持7.共赢或共输的分配机制区分收益还是成本战略执行——组织结构梳理“七定”管理法定战略明晰方向定流程工作程序定制度工作标准1定部门厘定职能定岗位理清职责定编制计算任务定人员人岗相宜支持分解234567组织结构战略执行——建立理想的公司治理结构关系股东大会董事会经营层监事会最高权力机构核心决策机构日常执行机构股东大会与董事会关系:委托代理关系•董事会向股东大会报告工作，认真落实股东大会的决议，向股东大会负责董事会与经营层关系:委托代理关系•法人治理结构权力制衡机制的核心•决策、授权、监督与执行有限监督机构受发展历史、社会文化限制，理想状态很难存在战略执行——构建完整的集团管控体系基本要点内容备注一个定位四种管理控制模式的选择不同的业务板块侧重于不同的控制模式,适度进行集分权管理，如分权的控制模式则需要重点加强战略、计划、预算、投资、