建立团队的具体目标

Chapter9团队与团队管理上海政法学院经济管理系工商管理教研室宋源content第一节团队与群体的比较第二节团队的类型与特征第三节创建高效团队第一节团队与群体的比较第一节团队与群体的比较一、团队与群体群体团队为了实现某个目标,两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。团队是一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。工作群体的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，工作群体中不存在一种积极的协同作用；工作团队通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。工作团队与工作群体的对比工作团队与工作群体的对比群体•个体目标各自独立•认为自己只是一名雇员•被告之如何去做•成员之间的不了解不支持•彼此小心，沟通不畅•个人才能不愿奉献•没有机会参与团队•个体目标与团队目标一致•强烈组织归属感•个人天赋知识无保留奉献•相互信任，鼓励发表意见•在公开诚恳环境中沟通•团队支持个人发挥其技能•成员参与并影响团队决定团队的另一种表述TEAM：TogetherEveryoneAttainsMore团队的特点团队的特点打破了部门的界限，促进员工之间的互动，有利于员工的学习和成长。能够快速地组合、重组、解散，提高了组织的灵活性、决策速度和工作绩效。团队成员在一定程度上属于自我管理，这就减轻了管理者的负担，使得组织的高层管理者从繁琐的事务中解放出来，有时间对企业进行战略性思考。团队的作用团队的作用借助团队可增大个人的有形资产和无形资产团队是执行企业、政府、单位和个人各项任务的有力工具团队工作有助于探索问题，团队能集思广益，更好地作出决策和焕发创新精神；可以促进团队成员、团队与组织之间的沟通和协调，也能达到约束个人的作用团队有满足个人心理需要的作用提高工作效率第一节团队与群体的比较二、采用团队形式的原因•有利于创造团结精神•有利于管理层进行战略思考•有利于提高决策速度•有利于提高决策质量•有利于提高工作绩效第二节团队的类型与特征第二节团队的类型与特征根据团队存在的目的划分一、问题解决型团队（Problem-solvingTeams）——通常5-12人组成，如质量圈(80年代),但在调动员工参与决策方面有欠缺。二、自我管理型团队（self-managedteams）——员工自行控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。甚至挑选自己的成员、并让成员相互进行绩效评估。三、多功能型团队/跨职能型团队（Cross-functionalTeams）——由来自于同一等级、不同工作领域的员工为完成一项任务而组成，各领域的员工（可以是组织内或组织间)交流信息，激发新观点，解决问题。团队的三种类型多功能型？自我管理型问题解决型根据团队的职能划分团队类型外部一体化成员差别度工作周期典型输出生产－服务团队由外部定速，与供应商和客户同步低重复性的或者是持续性过程制造、加工、零售顾客服务、修理行动－谈判团队与同等单位及支持单位密切同步高短期的行动事件、往往在新的情况下才重复进行竞赛、探险、医疗手术特殊任务项目－发展团队进行大量的外部交流高可变的，整个团队的寿命只有一个周期计划、设计、调查形成原始模型咨询－参与团队很少与外部进行交交流低可变的，或长或短决策、选择建议、推荐德鲁克的团队类型棒球型足球型网球双打型第三节创建高效团队高效率的团队一群各具技能、极负责任、对团队充满激情、有上进心、有能力、有道德并彼此信任的人组合在一起。他们不断创新，解决团队问题。他们集体的能力远超个人的能力，他们集体创造的成果远大于成员个人创造的成果。第三节创建高效团队一、高效团队的特征1.清晰的目标2.相关的技能3.相互的信任4.一致的承诺5.良好的沟通6.谈判技能7.恰当的领导8.内部支持和外部支持高绩效团队的特征高效率的团队的基本要求业绩成果个人成长责任感群体产品信任技能解决问题技术\功能人际关系相互的少数人群体产品具体目标共同方法有意义的目的影响团队绩效的关键因素合乎团队结构因素团队过程因素团队成员组成的多样化团队的规模团队学习和自我管理团队管理动因团队气氛团队绩效评价第三节创建高效团队二、如何创建工作团队1.工作团队的规模：无绝对标准，最好少于12人2.成员的能力•需要具有技术专长的成员•需要具有解决问题和决策技能的成员•团队需要若干具有善于聆听，反馈、解决冲突及协调人际关系技能的成员3.团队角色及其匹配•9种团队角色9种团队角色理论九种团队角色组合理论联络――协调者：设置团队目标，建立合作关心，整合团队的优势。推动组织者：制定计划程序、组织人力物力，激发竞争动力，推动工作开展。探索――倡导者：接受支持创意，利用创新思想，争取各方支持，关心基础建设。控制――核查者：贯彻规章制度，做出量化分析，避免管理纰漏，强化团队目标。评价――开发者：运用分析技能，分解决策任务，权衡备择方案，实现团队目标。汇报――建议者：倾听成员观点，搜集各种信息，提出建设意见，促进团队和谐。支持——维护者；具有强烈信念，稳定团队士气，寻求外部资源，增进内外联系。总结——生产者：关心工作结果，检查问题细节，注重任务时限，跟踪项目完成。独立——创新者：富于想象创新，注重独立工作，倾向自我行事，寻求创业机会。补充：贝尔宾的团队角色分配理论团队角色在团队中的作用特征主席（chairman）阐述使命和目标，协助分配角色、责任和义务，为群体做出总结公正、自律、稳重、自信并信任别人；性格稍外向，积极思考并对他人有控制力；对完成组织目标有强烈的动力，能做出坚定的决策造型师（shaper）寻求团队进行讨论的模式，成员达成一致，并作出决策有较高的成就动机，精力旺盛有干劲；有煽动性，督促团队往前进；外向、好交际、喜欢辩论、急躁、易怒、缺乏耐心开拓者（plant）提出建议和新的观点，为行动过程提出新的视角个性强、知识渊博、聪明且有丰富的想象力；但是不切实际也不擅长具体的实务操作，高高在上，孤芳自赏监控者－评价者（monitor-evaluator）对复杂的事情进行分解，出现的问题进行分析，并评估他人的贡献理智、公平、客观、冷静、喜好批评人，却很少激动；喜欢对事情思前想后、思量再三，作出决定耗时很长同时也很少会作出错误的决定；但是缺少热情和变通公司员工（companyworker）把交谈和观念想法变成实际行动务实、勤勉、任劳任怨；即便对工作缺乏兴趣也会尽力完成；守纪律、保守、不爱冒风险，对待他人不斤斤计较，宽容大度团队成员（teamworker）为别人提供个人的支持和帮助对他人信任而且兴趣浓厚，喜欢社交；思维细致，个性敏感；具有团队精神，任何事都会以团队为中心，减少团队摩擦；没有决定权，工作中优柔寡断，重过程不重结果资源调查者（resourceinvestigator）介绍外部信息，与外部人谈判好奇心和求知欲强烈，喜欢了解周围发生的事情；性格外向，直言不讳，喜欢社交，多才多艺，创新性强完成者－精作匠（completor-finisher）强调完成既定目标的必要性，并最终完成任务注重细节、坚持不懈，喜欢善始善终，是一个完美主义者；但往往杞人忧天，过于焦虑和紧张补充：马杰理森的团队典型角色理论角色喜欢人数的比例角色特征报告者―建议者30％在团队中是顾问的角色，擅长将数据进行汇总并以简单易懂的方式提供给团队中的其他成员，不喜欢冲突，对冲突有预见性。创造者―创新者10％对变化和创新有狂热情绪，敢于打破传统，对一成不变的工作方式不屑一顾，习惯于独立做事，即便遇到固有方法和思路的阻挠，也会义无反顾。探索者―推销者10％往往是变革的提倡者，精力充沛，喜欢与人交谈。擅长采纳别人的意见并在组织中进行宣传。一般都比较有人缘。评估者―开发者10％性格开朗，社交能力强，喜欢寻找新机会，并采纳别人意见与机会匹配，擅长进行新的风险机会评估，是产品开发经理的适当人选推进者―组织者25％强项是组织和整理，注重目标和计划，喜欢有条不紊，属于分析型的决策者，一般负责项目管理类的工作。缔造者―生产者24％信奉“把事做好”，能不改变坚决不改变，忠实于通过建立计划和标准系统将工作有始有终的完成，是实干型人员。控制者―检查者8％喜欢照章办事，并希望别人都守规矩，具有检查喜好，一般从事会计、质量控制、政策方面的工作。支持者—维护者2％自身有强烈的价值观和原则性，也全力支持他们的同类，喜欢充当后台的咨询角色，一般比较低调，不怒不喜。补充：三种团队角色理论任务中心型角色关系中心型角色自我中心型角色团队的各个关键角色队员角色特点队长发现新队员并提高团队合作精神对队中每个成员的才能和个性有着敏锐的判断力善于克服弱点一流的联系人善于鼓舞士气，激发工作热情评论员能使团队保持长久高效率工作的监护人和分析家永不满足于最好的答案是分析方案、找出团队弱点的专家坚持错误必须要改正，而且铁面无私提出建设性意见，指出改正的方法执行人保证团队行动的推进和圆满成功思维条理清楚，是天生的时间表预见可能发生的拖延情况，并及时预防具有“可以完成”这种心理，且愿意努力完成能够重整旗鼓，克服失败外联负责人负责团队所有对外联系事物具有外交才能，善于判断他人的需求具有可靠、权威的气质对团队工作有一个整体的了解处理机密事物时小心谨慎协调人将所有队员的工作融合到整个计划中清楚困难任务之间的关联了解事情的轻重缓急能够在极短的时间内掌握事情的大概擅长保持队员之间的联系能熟练处理可能发生的麻烦出主意者维持和鼓励团队的创新能力热情、有活力，对新主意有强烈的兴趣欢迎并尊重他人的新主意将问题看作成功革新的机会，而非灾难永不放弃任何有希望的机会督察保证团队工作高质量完成严格要求团队遵循严格的标准对他人的表现明察秋毫发现问题绝不拖延，立即提出奖罚分明团队的各个关键角色(续)第三节创建高效团队二、如何创建工作团队4.建立共同愿景即成员具有渴望实现的、有意义的目的。这种目的是一种远见，比具体目标要宽泛，它让成员愿意为它贡献力量，这种目的为团队起着指引方向的作用。5.确立具体目标6.选择领导与团队结构7.消除社会惰化8.建立适当的绩效评估与奖酬体系9.培养互相信任团队共识的五个方面明确：必须明确确立团队的目标、价值观以及指导方针，而且这些事有时可能要经过许多次讨论。共识：所有的团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则的话，他们很可能发现各自工作目标彼此相反或者无法调和根本冲突。力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的－确定不现实或无法达到的目标是没有用度，因为这只会使人们更想放弃。未来潜力：团队共识必须具有在未来进一步发展的能力。拥有固定的、无法改变的团队共识是没有意义的，因为人员在变，组织在变，工作的性质也在变。需要经常重新审视团队共识，以确保它仍然能够适应新的情况和新的环境。鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的。建立团队的具体目标1、将共同愿景转化为现实可行的绩效目标2、目标应遵循SMART原则如何设立团队使命为什么怎样是什么目标\主要成果目的\使命什么时候方法时间SMART特征Specific具体的Measurable可测量的Achievable可达到的Relevant有关系的Time时间限制领导善于沟通视野广阔有想象力专心有合作精神先见之明有勇气正直守诺自信有效的领导与团队结构团队领导的原则优秀的团队领导：使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义培养团队成员的责任感和信心促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平搞好与外部人员的关系，其中包括为团队的发展清除障碍为团队中的其他成员创造机会做实际工作责任、评估与奖酬1.责任：个人与团队两方面责任均十分明确2.评估：个人绩效与团队绩效（系统绩效、组织绩效）3.奖酬：利润分享、团队激励等进步提拔为预算达一千万的销售团队的经理提拔为预算达一亿的销售团队的经理在某个市场销售新产品开始职业生涯因具有专业产品知识