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第一节组织的变革1一．变革的动因二．组织变革的内容三．变革阻力和发动员工四．正确地导入和管理变革五．组织变革的热点问题2一．变革的动因•组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应客观发展的需要。31．外部环境变化•技术的不断进步：信息技术的发展，劳动者的素质、成分•价值观念的变化：消费偏好的快速转移•具体制度结构的变化：政治，经济•竞争42．内部环境变化•决策失灵。•沟通阻塞。•机能失效。无法保证达到组织目标，组织成员的积极性无法充分发挥出来时；•缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。53.员工状态变化•成员要求有个人发展的机会，组织倾向于简单专制的管理方式，限制成员发展。•成员希望工作相互影响，平等相待，组织等级分明，使组织成员产生强烈的不公平感。•成员转向以工作的内在利益、人的尊严和责任心为基础，组织靠奖惩手段推动工作。•成员希望从立即获得当前需要的满足，组织的奖惩，晋升等后延满足，不能立即兑现。•成员注重获得尊重、友谊、信任、真诚等情感的满足，组织强调任务完成，不注重人的情感。•成员要求采用新的管理制度或管理方式，领导习惯于老一套陈旧的制度或工作方法。6•组织变革目标：一是通过变革使组织有效运作实现与环境的适应；二是实现组织运作方式与组织成员的心理、行为方式的和谐。7二．组织变革的内容•1.从组织结构着手进行变革•2.从技术着手进行变革•3.从人事方面着手进行改革81.从组织结构着手进行变革•组织结构变革三维度：•复杂性：分工程度、协作方式、工作设计、管理宽度等；•集权度：决策权的集中分散程度；•规范性：指通过规则和标准处理方式规范工作行为的程度。92.从技术着手进行变革•组织的技术水平是指其把原料的投入转变成为产品的整个过程的能力•技术方面的变革有如下几个方面：设备的更新；工艺程序的改变；操作顺序的改变；信息沟通系统的改革；自动化等。103.从人事方面着手进行改革•改变组织成员的态度、评价标准、作风、行为以及人与人之间的关系。•贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的权力再分配。•这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现。11斯坎伦计划•TheScanlonPlan，以美国30年代劳工领导人斯坎伦命名•发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司的工作效率而付出的基本贡献成比例•建立一个跨越组织等级的工作改进委员会。•鼓励下级人员承担更多的责任，与下级部门共同享有治理的职权。对管理人员与工人之间以及工人彼此之间的人事关系的性质产生了巨大的影响。12三．变革阻力和发动员工•1.组织变革可能的阻力•2.发动员工参与变革131.组织变革可能的阻力•心理因素造成阻力。打破原有稳定格局，破坏某些人职业认同感、依赖性，使他们产生不安全感；使人们感到风险增大，预期不稳定；还有人出于职权、利益上的考虑，抵制变革。•经济因素造成阻力。如果变革降低个人直接或间接收入，人们必然会抵制变革。•群体、社会因素阻力。群体规范惯性形成一致价值观、共同态度乃至行为。文化传统、社会风俗习惯，地区、部门、阶层、团体形成“利益集团”等。打破平衡状态，遭到反对。142.发动员工参与变革•变革发动集团认清变革的动力和阻力。组织变革的规划和具体方案，承担变革的责任。•发动和鼓励下级人员参与制定变革规划和实施变革。沟通，听取下级意见•非改不可的压力和紧迫感。外部压力，内部困境。•博采众长，从外部引进一些新观点、思想和意见，以找到组织变革的新方法、新途径。•把变革创新项目安排在小范围进行，从小规模实验中取得成功经验后，再加以普遍推广。•捕捉变革的最佳时机，及时变革。15四．正确导入和管理变革•1．组织变革过程理论•2．组织变革的程序16勒温（K.Lewin）的三阶段模式勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。解冻变革再冻结1．组织变革过程理论17•解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成员更新观念，为变革实施做准备。•改变期---由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，一步到位的突破式，分步骤推进的渐进式。•固结--变动后，退回原有状态的趋势，措施，新模式和结构磨合，有效运行，巩固、加强的过程。182．组织变革的程序•认识到进行变革的必要性。正确预见•计划中的变革提出明确的目标。•具体分析确定改革问题。•正确地选择改革的方法。•具体制定改革计划：具体步骤，费用和代价，对其他部门的影响，职工认识及所持态度等。•确保计划按照预定的设想进行。•对改革的结果进行评价总结，纠正。19五．组织变革的热点问题•1．激励组织创新•2．创建学习型组织201．激励组织创新•(1)创新的定义•(2)创新的来源21(1)创新的定义•创新就是应用于组织的产品或服务的开发、生产过程等进行改进的某种新的思想。•所有创新都包含着变革，但并非所有的变革都包含新的思想或都能导致重大的改进。22(2)创新的来源•有机结构利于创新•创新与较长的管理期限有关•创新通常产生于资源的短缺•创新型组织中部门间的交流程度都很高•创新文化，鼓励试验，对成败给以褒奖，对错误采取欢迎态度；营造宽松环境，兼容观点。主张成员培训和发展。为雇员提供工作保障，鼓励个人成为变革的提倡者。•变革提倡者个性特征，自信、坚忍不拔、精力充沛、敢于冒险，以前景展望、使命感召他人232．创建学习型组织•学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的组织。•“单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”，发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得组织能够获得突破性的进展。•解决传统组织三个基本问题：专业化分工造成的部门壁垒；竞争导致协作关系破坏；反应性误导管理工作，注意解决问题而不是创造。24学习型组织五个基本特征•存在一个大家一致赞成的共同的愿景；•摒弃原有思考方式，解决问题或工作标准规程；•把组织过程、活动、功能及其与环境的交互作用看成是一个相互联系的系统整体的一部分；•打破横向或纵向的界限，彼此公开地进行交流，而无须顾虑会受到批评或者惩罚；•为了达成组织的愿景，能够升华其个人利益和牺牲部门的利益以服从组织的整体目标。25学习型组织的建立•建立政策。通过战略设计、政策制定和规章制度的建立，使组织成员了解共同的愿景。•重新设计组织结构。•重新塑造组织文化。以冒险、公开和成长的文化为特征。通过战略和行动创造26第二节组织的发展•一．组织气氛•二．组织发展•三．组织发展的有效管理•四．组织发展的评价27组织发展的目标：•对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。•信任与支持。建立新型的有效能的健康组织，特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。•权力平等。不强调层级分化的职权与控制。•公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发表意见。•参与。变革应征得员工的赞同。涉及人越多，越要争取参与，使变革成为全体人的事，而不仅仅是少数管理者的事。28一．组织气氛•1．组织气氛的涵义•2．良好气氛的要素•3．气氛度量和气氛仿形曲线291．组织气氛的涵义•组织气氛就是组织内部的一般人际环境•一个组织具有独特的文化、传统和工作方式，这些要素的总和构成组织气氛。•一个组织往往能把适应其气氛的人吸引在自己周围，因而组织气氛的状态类型具有一定程度的稳定性。•组织气氛影响激励、绩效和工作满意程度，是一项无形资产。302．良好气氛的要素•领导质量·公平奖酬•适当的信任·合理的工作压力•上下的沟通·机会•工作使命感·合理的控制管理•责任·员工参与313．气氛度量和气氛仿形曲线•测量一系列构成气氛的因素，把各种因素编成数码，并对数码进行解释和说明。•组织在度量气氛时，可以根据各个因素指标的等级数量绘制气氛仿形曲线，使气氛因素的强弱迹象形象化。（参见教材P404）32二．组织发展•1．组织发展的概念•2．组织发展的阶段性331．组织发展的概念•早期最狭隘观点，等同于“敏感性训练”•广义观点“改善组织人的因素措施”。人事改革，如激励、权力、知觉、人际、群体内和群体间关系的过程。•运用行为科学进行有计划、全局性和自上发动的活动，通过对组织各种过程的计划干预增进组织有效性和健康发展。34组织发展的目的：•使组织结构、过程、战略、人员以及组织作风、制度互相配合。•提出新的创造性解决方案•开发组织自我更新能力352．组织发展的阶段性•产生期：创建新组织及其持续生存系统；成功的关键在于高度风险面前的献身精神；可能的后果是受挫或不搞活动，组织坏死。•青年期：获得稳定性赢得发展；成功的关键在于建立有机组织适应环境变迁；可能的后果是组织遇到危机，人事困难。•成熟期：取得成就为社会做贡献；成功的关键在于持续变革，大家都为社会做贡献；可能的后果是由于竞争而影响能量传播，创造性低落。36三．对组织发展的有效管理•组织发展:运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对三个基本组成部分——结构（包括运行过程）、技术和员工（行为、态度）进行系统性变革，使之适应新形势需要，增强组织经营效果。理解:既非原有框架内小修小改逐步演化，也不同打破原状、采取全新措施、一步到位的断然革新。通过“组织发展格式化”建立最佳模型，由领导、员工和咨询专家共同参与，共同付诸实施，在组织高效化的同时实现个人成长最佳化。371.组织发展范围及干预措施•(1)个人：协助指定终身性长期规划和事业计划，角色分析，个别辅导和咨询，敏感性训练（包括技能、知识、人际关系、决策、计划、制定目标等）•(2)二、三人之间：过程性咨询（信息沟通、处理问题、决策等的咨询），请第三者解决矛盾冲突，群体协作、检查工作•(3)小组和群体：小组建设（包括以工作任务、小组活动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过程咨询；角色分析等），小组范围决策381.组织发展范围及干预措施•(4)群体之间：群体间活动，以群体过程为主和以工作任务为主的技术干预和结构干预，群体协作、制定目标、计划，调查反馈•(5)组织：技术、结构干预，思想见面交流会，战略性计划活动，组织目标、计划、协作等，调查反馈392.组织发展的内容•(1)组织发展调查：对组织工作效果、组织结构和设计有效性等了解。整体成效•(2)组织发展规划：当前组织的分析，规划的目标——人事要求、改进工作需要、管理人员储备，员工发展机会，规划评价403.组织发展的技术•结构技术：有计划改变组织结构——复杂性、规范性和集权度以促进组织发展的技术，影响工作内容、员工关系和组织气氛。结构，工作再设计，新激励措施，开发人力资源，培训，改善工作条件；更新文化。•人文技术：通过沟通、决策、问题解决手段，改变组织成员的态度和行为。人文技术常用的方法是：敏感性训练，反馈调查，工作咨询，团队建设，团际发展等。41（1）敏感性训练•训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍受性，学会正确看待检讨自己。•训练者12-13名编组，离开原环境，抛开原角色。集中训练1-2周，指导者不曝露身份只从旁指导。没有议程，没有中心，没有领导，不涉及工作、观念问题，自由讨论交谈。•开始不知所措、不安、烦躁，然后协商、交换意见，发现问题，寻找解决办法。•体会：达成一致的困难及原因，各人表现，发现各自真面目，学会体会别人。42（2）反馈调查•这是一种专门的调查工具，用来评定员工的态度，了解员工们认识的差异。•通常是以问卷形式进行，可以针对个人，也可针对整个部门或组织。内容涉及决策方法，沟通的有效性，部门间的协调，对组织、工作、同事、上司的满足程度等。•当问卷汇总，统计分析后，再把结果反馈给员工，进行讨论，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，试图寻找解决问题的办法。43（3）工作咨询•怎样能提高工作绩效呢？工作咨询就是通过顾问辅导，了解工作程序的各个步骤，有的放矢地采取措施。•基本说，工作咨询同敏感性训练有相似之处，认为人际问题的解决是提高绩效的关键之一，都强调参与。工作咨询更有导向意图。•