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模块内容长期理念：建立学习型组织正确的流程产生优异的结果：低成本、高安全与高昂的士气借助员工和合作伙伴的发展为组织创造价值持续解决根本问题执行与采取行动不断尝试中改善准时化jit改善kaizen单件流onepieceflow自动化jidoka均衡化heijunka精益制造5个流程顾客价值、价值流程、连续的作业流程、拉动式、努力追求卓越核心方式：杜绝生产过剩是最严重的浪费：大量缓冲的存在会导致其他其他非最适行为。流程改善规划价值流程，画出流程路径-复式线路图，区分价值流程与非价值流程QCDSMquality、cost、delivery、safety、morale14条原则长期理念正确的流程方能产生正确的成果借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值丰田模式14项原则持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力列克萨斯研发过程领导要求-对高档车调研-分析关键要素-需求高精度引擎（工程师表示做不到）-取一部分作为试点（对挑战不仅分析，先做下去，在做的过程中发现问普锐斯研发（lean计划目标-成立委员会-召开会议讨论-提出要求-蓝图(大部屋）-多选择同步考量工程单件流好处内建质检控管创建真正的灵活弹性创造更强的生产力腾出更多的产房空间改善安全性改善员工士气降低库存成本看板发出信号的标志、告示板、门派、布告、公布栏、卡片看板使用流程作业相距太远或各作业步骤执行的周期时间差异太大，无法做到组合成的单件流，次佳选用看板制度均衡化生产传统缺点：顾客购买产品情况较难预期；有未能完全售完的风险；资源使用不均衡；对上游、供应商造成不稳定的需求如果客户需求波动，建议维持少量的成品库存作为缓冲，对需求量高的季节性产品采取备货，其他用按单定制的模式。铝材案例使用四种库存：百分百按单定制产品；季节性需求量增大产品，稳定生产；安全存货，应付意外的产品需求增加；缓冲性存货，应对共产或设备发生故障的建立自动化流程生产线一有问题就停止下来，流程内部建立质检控制安灯问题-设备停工-协助信号灯（定点生产线停止制度）5S与可视化管理使问题无法隐藏，通过定期的稽核工作，使用标准化的考核表格（奖励）整理：用红色标签标识出很少用到的物品整顿：为所有物品分类并设定放置地点A3报告成本效益分析减少存货根据既定生产进度表的推动式改为拉动式，并使用看板制度。使用可靠且已经充信息技术系统应围绕制造流程进行服务,先规范操作流程，再谈自动化，尽可能使制度弹性化。丰田经理人极少发号施令，多半以提问题的方式领导，询问有关实际情况的问题，以及员工的行动策略，有相关知识也不会直接提供答案。建立企业撰写招募人员的信函与广告；挑选人来参加应聘，评鉴；调查、测试产生候选人名单丰田物流方式散装货运（越库作业）：每天共供应商获得数次供货，重新组合零件送往组装厂，共供应商来的货车是满车零件，仓库发出的也是满车零件。务实的解决问题发现最初问题-明确问题-“真正”的问题-定位根源区域/点-找到原因-对策-评估-标准化详细3C：creativity、challenge、courage管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜建立连续的作业流程以使问题浮现使用拉动式生产方式避免生产过剩使工作负荷平均（生产平衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化工作的标准化是持续改善与授权员工的基础通过可视化管理使问题无所隐藏使用可靠切已经充分测试的技术以协助员工及生产流程培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队4p：理念、流程、员工/合作伙伴、解决问题（philosophy、process、people/partner、problemsolving）文件4大理念：现地、改善、尊重团队合作、挑战重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善制定决策时需要文件，穷尽所有的选择，并征得一致的意见；实施决策时要迅速通过不断省思与持续改善成为一个学习型组织大部屋主要功能：信息管理与现场决策每一个作业员都是质检员前置时间短批量生产不容易衡量生产力，过剩的生产力产生库存。单件流可以很好发现库存堆放减少库存减少，搬运量减少，使用叉车少了员工从事更多真正创造挑战：寻找方法减少使用看板制度以减低库存，最终免除缓冲存货的学习型组织。均衡优点：弹性生产；降低未能完全出售的风险；平衡员工及机器设备的使用；使上游及供应商平顺。使用看板来补充让问题暴露出来，并不一定要停线少量运作-挑选最佳供应商-增加一些较小型的供应商-让大量供应商加入