中健行公司发展之我见

第页1中健行公司发展之我见经营四部：吴志义从事保健品会议营销工作已经8年多，其中6年多是负责频谱公司市场管理和企业策划，1年多是中健行公司销售管理。这1年多来，经历了由低到高，又由高到低的过程，期间看了很多，学了很多，也想了很多，结合以往的工作经验、自我思考以及中健行广州市场现状，有以下建议，仅供参考。一、关于公司架构身处保键品会议营销行业多年，对同行操作多少有所关注。刚来中健行公司时，最令我惊讶的不是中健行集团的背景或广州市场团队，而是公司的组织架构。企业管理人员9字经是“定战略、搭班子、带队伍”，这其中的“搭班子”重要一点就是公司架构设置。架构搭得好，房子才建得稳。作为会议营销企业，其特色是通过各类会议或活动进行营销。虽然中健行公司走的是保健品“会议营销+专卖店”模式，但大部分销售的完成要依靠各类会议。所以，“会议”对类似公司是最重要的，那么在公司架构设置中也理所当然应该有明显体现。绝大部分同行公司在架构设置中都肯定有一个部门，要么称为“会务部”，要么称为“市场部”，要么称为“策划部”等等，但本质都是一样，专门策划和组织公司各类会议、指导市场发展方向、系统地有步骤地推动公司和市场发展、为市场源源不断地提供行军打仗所需的枪支弹药（资料、人员、思想、培训等等）等。这个部门不但有，而且应在公司架构中占绝对主导地位，行政、人事、财务等都必须为其服务。该部门一般至少包含4类人员：好的策划、好的主持、好的讲师（兼保健医生）及市场助理。组成一个绝对强势的班子，引领公司发展和前进。我上一个服务的集团公司，一个子公司员工近600号人，而总部人员才7个：总经理、市场经理、策划、会计（兼财务经理）、出纳（兼仓管）、行政、人事。就7个人，却把市场管理得井井有条，纪律严明，斗志昂扬，销量连翻番。我公司目前并没有任何一个强势部门，也无法驾驭或引导市场的发展。我公司似乎比较推崇教育部，定其性为“引领性、教育性、服务性”，从定性来看，该教育部与同行“会务部”类似，但实际工作中却有天囊之别。第页2教育部人员全部都是年轻女性、无会议营销经验、无任何管理经验、无策划经验……从实际中看，她们做得最多的工作就是检测（这最多算是对市场的服务而已），然后就是讲课，不过水平就确实值得商榷（不如一些主管）。从教育角度看，我不知道她们能教育市场什么。主持也有待提高。教育部5个人，居然无法独立举办一次公司活动（而我在频谱公司时是一个人搞定）。在这里要申明一点：我对教育部任何同仁都没个人成见，也不是怀疑她们的聪明度或学习能力，她们也确实是在兢兢业业地在工作，只不过她们的过去、现状还无法引领或指导市场的发展。一句话：她们都还不适合这个位。所以，我的第一个建议是公司架构改革：撤销教育部，组建会务部；教育部各职员挂靠各区域市场，负责各区域的售前服务、售后服务、行政人事等事务；建设绝对强势的会务部，能够切实为市场提供统一的、及时的、充足的指导和支持，有步骤地推动公司和市场发展；加强行政人事系统，有专人负责人事招聘、培训、分配、考核等事项（公司为市场提供的人员支持非常有限，而会议营销行业是流动性非常强的行业，现有市场人员转介绍资源也是非常有限的）。二、关于考核政策目前公司考核政策有这2方面：○1专卖店费用考核○2经理、主管、店长销量考核。当然，考核肯定是天经地义的，哪个公司都设定了相关考核政策。而我们公司的考核政策值得进一步思考和商榷。1.关于费用考核很多同行公司的费用考核也是有的，有些还非常苛刻。个人认为，费用考核不是有没有的问题，关键是是否合适。我认为费用考核的基础是销量，而且必须是相对比较稳定的销量。费用考核的目的是开源节流，提高资源利用效率。通俗说，就是指导市场用更少的钱，办更多事，出更多销量。而我们回头看看公司实际，2009年公司没有实行费用考核，销量节节攀升，人员士气激昂；虎年初开始实行费用考核，从2010年3月份-8月份，销量都徘徊不前，9-10月份在北京游拉动下，才有一定的提升，而后11、12月份及2011年1月份销量都一落千丈，很多老牌冠军店都一蹶不振。当然市场的回落有很多因由，我想费用考核的不合适也有很大原因。公司各个专卖店销量都不稳定、量也不高，而专卖店费用的最大组成部分是活动第页3费用，这导致有预期销量就敢搞活动，没预期销量就不敢搞活动。所以，看似费用控制住了，但销量却受压制。而且现费用政策是“700元低+5%销量提点”，而专卖店每月少不掉的费用就有：水电费约300元、交通费约300元、电话费约150元、老顾客回访费150元等。而这些是必须的，这几项就花费了900元。目前状况，一次茶话会平均出销量约8盒/围台（4480元销售），5%费用即224元，而现在喝早茶一般费用都在250元/围台以上。谁也不敢保证举办一场2围台的活动就一定会出16盒（不是我这么认为，而是所有主管都是这个心态）。所以，很多专卖店选择不举办茶话会或少举办茶话会。而会议营销没有足够会议的支持，就无法培育、接触顾客和促单，老顾客转介绍也就少很多。另外，超标费用其实都是主管或店长个人承担，虽然理论上公司允许超标费用可分摊到员工，但是为了稳定员工，主管或店长只得自己承担。实际上，我们很多专卖店在为45盒达考核线而努力，就算达到45盒，可使用总费用为1960元，减去水电费、交通费、电话费、回访费等，剩下约1000元，举办2场2围台茶话会，所有费用就全部用完，再加上其他杂七杂八费用，总体上基本平衡。如果一个店销量30盒，可使用总费用为1540元，减去水电费、交通费、电话费、回访费等，剩下约640元，够举办1场2围台茶话会，加上其他杂七杂八，基本可用完；如果举办2场活动，就肯定费用超标，超标后就扣主管或店长。45盒，主管管理奖2%，即500元，若费用超标300元，主管实际管理奖金为200元。30盒，主管管理奖2%，即336元，若费用超标300元，主管实际管理奖金为36元，销量考核又要扣罚246元，则主管实际管理奖金为-210元。如果销量稳定，比如月平均销量都能够保证3-5万/店，那么进行费用考核就不怕。如果扣罚面过大、对市场起压制作用，我认为还是慎重思考。我知道，作为公司最高管理人员，肯定会想“市场人员积极去搞，还有机会，不搞基本等死”，但是市场实际却是客观，打工的毕竟是打工的心态。所以，我的第二个建议是：暂时取消费用考核，转为活动审批制，由总助把控；待市场稳定成熟时，再择机推出费用考核。2.关于主管、店长销量考核这块考核肯定是要有的。而在实际中，经常有很多经理、主管、店长考核后，连底薪都保不住，还不如基第页4层员工。从人性化角度看，考核力度是否可以从轻，重奖轻罚，激励员工。从公司高层角度看，一个店连2.5万都做不到，被罚是应该的，理所当然的，但是从市场人员激励角度看，这确实令很多基层管理人员丧失激情。没有激情的团队就是一潭死水。另外，公司的考核应该从上而下，有制度考核公司所有与市场相关人员，包括总助、经理、主管、店长、员工，甚至营养师。三、关于公司活动自从实行费用考核后，部门集体活动实际上减少很多，五部虽仍然保持部门活动场次，但是是以取消专卖店茶话会为代价的。所以，公司活动更是极其重要。而不管市场独立活动如何，公司活动也应该成为引领市场、大大拉动销量的一次盛会。而我们的活动，绝大部分都非常紧迫，基本都是在即将举办前一周才定下方案，市场就无法围绕公司活动主题或亮点进行宣传、培育和促销。比如元月24日活动，22日下午各市场才获知活动全部安排。这场活动最大亮点和市场促动点是“买10送2、卖20送5、买30送8”，但是这么晚市场才知道，已经无法再顾客中宣传、培育，自然而然现场效果可以预见。如果在元月3日员工大会前，公司会务部就确定了活动日期、地点、方案，从4日起，市场就可以根据该方案在顾客中大面积宣传，筛选目标顾客，进行充分培育，然后带到活动现场进行促单，效果肯定要好很多。现在公司活动节目水平越来越高，而销量却节节败退。举办大型活动亮点绝对不是节目，不可能因为节目好，顾客就买单，节目差，顾客就不买单，关键是活动亮点和促动点在哪。（个人觉得一场促销活动节目不能超过三个，不能超过20分钟，否则喧宾夺主了。活动的本质目的还是要销售，所以要回到销售本身上来。）比如首善爱心工程千叟宴，公司仅说明时间、地点、规模等，但是该活动的最大亮点和促动点是什么没说清楚，没有给市场人员一个邀约顾客参加的充足理由，所以市场响应平淡。顾客购买大多数是由于现场气氛感染，这个气氛包括主题的渲染、分享的感动、产品讲解生动、订购踊跃、购买优惠等等，所以气氛营造就是活动灵魂，是活动的生命。所以，要举办一场成功的活动，并不是只定日期、地点、一成不变环节这么简单，一定要专人花费巨大心思，从一个多月前就构思、推演和策划，甚至多人成组讨论，从细节第页5入手，思考每一步，一定要有拉动性的卖点和亮点。目前，市场定活动顺序是：部门一般月底定下下一个月活动日期，专卖店根据部门安排定各自活动，而公司一般员工大会公布活动时间，有冲突的部门和专卖店安排全部重新修改。所以，我的第三个建议是改变公司活动操作：上一个月就定好公司活动的方案，月底27-28号公布公司活动日期，员工大会公布当月公司活动地点（地点必须提前一个月定好，公司每次都是匆匆忙忙）和方案，特别是重点说明活动主题、亮点和促动点、市场配合等；活动前一周开始，会务部每天向各专卖店调度活动准备情况。其实，组建了会务部，这些问题都可以迎刃而解。如果有了一个好的策划，公司与首善爱心工程正式合作之前，市场操作各种方案就应该准备好了，正式合作后，各市场依照方案逐步推进即可，而非现在方向不明。四、关于工作纪律管理中健行公司的纪律管理是我见过最松散的。我认为，纪律管理不是拍拍脑袋一阵风的事情，也不是哪一个领导的事情，纪律管理而是全公司在相关部门的带领、指导和监督下进行的一项系统的自上而下的日常管理行为。我不知道我这个表述是否妥帖，但是我依旧认为，抓日常纪律绝对不是公司最高领导的事情，而是行政管理者和市场管理者的应有权力和职责；抓日常纪律应是自上而下，严格地从行政管理和市场管理者及其身边着手，审视各区域，经常性对违纪行为进行处罚（可以轻罚，但一定要罚），每一个处罚都必须出处理通告，发到各店，以儆效尤，方可有效（比如我指挥的几场公司活动，都是活动前几天就严肃地申明违规就处罚，并且出问题只抓几个头，活动纪律就明显好转）；如果是行政方面违纪就由行政部进行处罚决定，如果是市场违纪就由市场部进行处罚决定，所有处罚决定都是由行政部出处罚通告和执行；对违纪行为要坚决处理，绝不手软；所有处罚必须有法可依，有据可查，所以必须加强公司制度建设，加强公司制度执行，用制度管人，而非人情管理，或拍脑袋管理，方可做到以理服人，人服理，被处罚者也无话可说，未被处罚者也会经常审视自己的行为和言行。看看我们运作这么久的实际情况，不说远的，就拿公司办公室来说，下面市场人员到公司，经常看到公司办公人员在上班时间睡觉、看报纸、闲聊、上QQ、偷菜、看电影、看股票等做与工作无关的事情，试想想，下面市场人员作何想，上不儆，下效尤。上面抓的紧紧的，下面就不敢乱动，这就是羊群效应。第页6为什么会出现这种现象，不是办公室人员本质就这样，而是缺失日常行政管理，缺失管理的严格执行。我们是会议营销公司，每一盒的销量都是要靠人做出来的，我们是典型的人力推广模式，人是第一位的，人的激情、纪律尤为重要。纪律严明的铁军方可百战百胜，一盘散沙则斗志消沉、节节败退，溃不成军。所以，我的第四个建议是：加强公司制度建设，用制度管理，强化执行力，从最基本的纪律入手，狠抓纪律、思想。共产党军队跟国民党军队一个明显区别，就是解放军设有政委，专管思想、生活和纪律。同样，我们中健行团队也是一只没有穿军装的解放军，要打胜仗，也须纪律先行。不以规矩，不成方圆。五、关于公司内部会议1.员工大会我不知道公司到底是如何定位员工大会，我个人理解是，员工大会就是上一个月的工作总结，下一个月的工作计划，更重要的是通过员工大会，让市场所有人员保持激昂的斗志，能够全身心地投入到新的一场战斗中。所以，员工大会应该是非常严