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“生”or“死”——对竞争对手的分析影响企业的大概框架一分析竞争对手的重要性及其目的二如何对竞争对手进行分析今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但是绝大多数人死在明天晚上，见不到后天的太阳，唯一的办法，那就是希望，让你的对手今天先挂掉。——马云当你忘掉你对手的时候，也就是市场忘掉你的时候———牛根生有一个故事：两人去山中露营，突然出现了一只老虎，其中一人赶快换上跑鞋，另一人不解地问：“你换上跑鞋有什么用？”答：“我只要跑得比你快就行！”重视竞争对手，会促进你的企业向前发展，轻视竞争对手，会加快你的企业死亡破产。进行竞争对手分析的目的，是通过了解竞争对手的信息，获知竞争对手的发展策略以及行动，以作出最适当的应对。最终的目的，那就是企业要在市场中，活下去,以获得利润怎么对竞争对手进行分析呢？1竞争对手分析模型的提出2竞争对手分析的流程3竞争对手的成本分析竞争对手分析模型的提出1竞争对手跟踪模型2波特的竞争对手分析模型概述（重点）1竞争对手跟踪模型美国匹兹堡大学商学院的约翰·E·普赖斯科特教授在1999年8月的黄山会议召开的“全国竞争情报技能和案例分析”学术研讨会上作了题为“竞争对手跟踪分析”的专题报告，提出了竞争对手跟踪的金字塔模型。故称竞争对手跟踪模型。竞争对手的基础数据库。保存竞争对手关键性的历史数据以及对该对手的以往的分析结果企业持续跟踪竞争对手的基于竞争的新动向，以此形成的关于对手新的发展趋势和竞争优势培养的新知识；综合了基础认识和最新动态后，得到的竞争对手状况评估和行动预测。波特的竞争对手分析模型在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。对竞争对手未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。1财务目标应分为总体财务目标和具体财务目标，总体财务目标应着眼于企业的长期利益，以企业的可持续增长为目标2具体的财务目标则应该是财务成果最大化，财务状况最优。联想的目标联想为了最终成为具有世界级水平高科技产业集团，制定了企业发展近期、中期和远期目标。远期目标是在２０１０年之前以一个高技术企业形象进入世界5００家最大企业之中；中期目标是到２００５年左右完成１００亿美元营业额，逐步逼近世界５００家入选范围；近期目标是到２０００年完成经营额３０亿美元，进入世界计算机行业百强６０名以内。现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么，和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其尽心分析，以便本企业做出有效及时的回应。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）跨世纪发展战略和策略联想开始做的是国内市场，从1984年的初创，到1998年第一百万台电脑诞生，到2003年用新标识“Lenovo”为进军海外市场做准备，然后的2004年收购IBM的PC机业务，到最后2008年年度总销售额167.88亿美元，进入世界500强。如果联想是你的竞争对手，你注意到它在做什么吗和将要做什么呢？？？？？竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，从而更好的改进自身的工作海尔在美国南卡建立了生产冰箱的工厂。可能海尔可能认为是在学习日本汽车制造商的做法。例如本田在美生产汽车，从而改善了其形象：产品在美国制造，就不会被看作是外国企业，因为是本土制造。企业这样做也许能拉近和当地人的关系，但必须切合实际，要考虑成本以及是否与整体定位契合，在美生产实际上是削弱了自身的成本优势。分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和对产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。联想收购IBM是凶是吉？联想的战略是海外发展战略，但是收购IBM的pc机业务，对自身的定位是否是正确的呢？？？可能出现的问题是：1以总值17.5亿美元代价去收购一个夕阳工业产品，实属不值，因为计算机业务的高增长期已过，且竞争格局已定”。2联想收购的并不是一项盈利的业务，因此不会增加该公司的收益，而发行新股短期内势必会带来稀释效应，从而导致该公司股价下滑。3虽然ＩＢＭ企业计算机业务于美国具领导地位，但合并后的联想企业业务将带来负面影响，因美国市场企业并不认识联想品牌，联想于当地并无知名度，联想打入美国市场亦困难。4通过花137亿购得IBM53亿的负资产的PC业务来实现国际化的联想。用137亿(联想整个市值仅188亿)去赌一个虚无缥缈的梦想,值得吗？5大规模的收购也可能使公司陷入困境，从而在国内的竞争中更加力不从心。2竞争对手分析的流程世界著名营销专家、美国西北大学教授菲利普·科特勒(PhilipKotler)博士等1996年提出竞争对手分析的主要步骤：4竞争对手的成本分析竞争对手的成本分析概况竞争对手分析中的一个关键的组成部分是评估竞争对手的成本。一旦知道了竞争对手的成本，企业就有可能预测今后的价格水平和竞争对手行动，评价所要采取的战略潜力。一、分析推动成本的战略性要素1.产品设计2.要素成本3.劳动生产率4.销量5生产能力二、非平均化成本①按产品及顾客群体类别分析成本②有意歪曲成本的分配，避开日益脆弱的分据市场③按实际情况，区别对每一分据市场的服务，并相应定价。三、模拟竞争对手的成本①模拟产品种类②模拟生产地点③模拟劳动生产率④模拟生产规模回顾重点1波特的竞争对手模型（4个方面）2竞争对手的分析的6个步骤了解1竞争对手的成本分析2金字塔模型总之，对竞争对手的分析对于企业的生存和发展起着非常重要的作用。如果企业能把这一环节做好，也许，我们能熬过今晚，熬过明晚，看到后天美好的太阳也许，没有市场忘掉我们的时候更也许，我们从未把鞋子脱掉……选择的竞争对手，争第一VS做第二？如今的摩托罗拉公司手机业务的销售额在中国全面下降，而现在需要面对的问题是如何选对竞争对手，那究竟是诺基亚还是三星？1、盖世人读书，第一要立志，第二要有识，第三要有恒。有志则断不甘为下流；有识则知学问无尽，不敢以一得自足，如河伯之观海，如井蛙之窥天，皆无识者也；有恒则断无不成之事。此三者缺一不可——《曾国藩家书》希望大家有所收获，谢谢大家配合！！祝大家学业有成，工作顺利！！