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中南控股战略研讨会攀成德李福和2008年11月国际化工程公司建设研究2004/9几点意见上海攀成德企业管理顾问有限公司2战略解读总体架构的建议建筑业发展的思考中南创建工程公司的建议国际化工程公司建设研究2004/9战略报告的疑问上海攀成德企业管理顾问有限公司3目的是什么？•有没有号召力？高层知道风险在哪里？如何控制？资源怎么分配？部门知道怎么依据战略开展自己的工作？重点要解决的问题是什么？•哪些是战略要确定的？哪些是依靠战略下的运营解决的？战略需要统一的工作的次序？如何实施？•高层的抓手，中层的抓手，基层的抓手在哪里？•各职能模块的抓手在哪里？国际化工程公司建设研究2004/9总体目标与时间轴线的关系上海攀成德企业管理顾问有限公司4远期目标中期目标近期目标财务业务经营管理体系……财务业务布局……财务业务转型……企业的远景等文化的因素国际化工程公司建设研究2004/9几点意见上海攀成德企业管理顾问有限公司5战略解读总体架构的建议建筑业发展的思考中南创建工程公司的建议国际化工程公司建设研究2004/9企业成长的不同阶段，所需要重点发展的领域阶段名称重要发展领域1婴儿期市场和产品2学步期资源和经营系统3青春期管理系统4盛年期企业文化5稳定期重复1-4阶段6不同业务单元的一体化7官僚期企业增长金字塔的各个等级的复苏贵族期艾迪斯(Ichak.Adizes）的理论国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司7战略解决什么问题战略总体要解决的问题•我们是谁？•要到哪里去？•做什么业务？•在哪些地方做？•怎么去？•时间如何确定？•选择什么方式？•如何建设自己的能力？完整的企业战略战略实施战略规划在哪儿竞争如何竞争何时竞争1.XX2.XXX3.XXXX从规划到实施的战略思考方式国际化工程公司建设研究2004/9•愿景•使命•价值观•……上海攀成德企业管理顾问有限公司81/我们是谁？国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司9中建三局的愿景成为建筑工程相关的服务与开发领域的中国顶尖企业，客户的第一选择！国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司10战略内容应该做什么业务和怎样去发展这些业务怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势怎样具体操作实施上述层次战略，以有效实现战略意图战略层次公司级战略业务级战略职能级战略公司建筑业务生产营销财务研究开发人力资源2/要到哪里去？企业层次和业务的结合房地产业务其他业务国际化工程公司建设研究2004/9•时间匹配•方式选择•资源能力匹配上海攀成德企业管理顾问有限公司113/如何去：时间/方式/资源能力匹配国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司12资源和目标的结合中南控股战略性资源需求分析中南控股资源匹配分析中南控股战略性资源积累路径资源分析方法基础资源资源匹配结论核心资源外围资源战略性资源需求分析资源能力分析框架需求分析结论资源匹配结论资源积累路径战略需求分析优势资源待补足资源战略性资源积累路径国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司134/怎么实施：推动的抓手，主要措施的次序举例-中建三局的愿景和战略的总结战略出发点：一坚持——坚持做深、做宽建筑施工业。打造竞争力：二加强——加强技术创新，加强项目管理。战略支撑：三调整——调整管理机制，调整区域组织结构，调整人力资源结构。国际化工程公司建设研究2004/9几点意见上海攀成德企业管理顾问有限公司14战略解读总体架构的建议建筑业发展的思考中南创建工程公司的建议国际化工程公司建设研究2004/9建筑产业的目标上海攀成德企业管理顾问有限公司15200820122017营业额利税率营业额利税率营业额利税率建设产业41.513.37%9812.43%15011.66%城建地铁7.510%279.5%609%目标主要体现在数字上发展思路：1/产业结构/市场结构2/信息化战略和科技战略3/工程总承包国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德管理顾问16行业态势增加值=工业总产值-中间投入+应交增值税＝劳动者报酬+生产税净额+固定资产折旧+营业盈余项目单位2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年完成产值亿元15362185272308427745347464308550028增加值亿元6462704781669572100181165314014利润总额亿元22633645962181810711470缴税亿元350532959109914041661固定资产投资亿元3721443500555677047788604109870137239平均税率2.3%2.9%0.0%3.5%3.2%3.3%3.3%行业销售利润率1.5%1.8%2.0%2.2%2.4%2.5%2.9%完成产值与投资的比率41.3%42.6%41.5%39.4%39.2%39.2%36.5%增加值与产值比率42.1%38.0%35.4%34.5%28.8%27.0%28.0%国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德管理顾问17EPC之路，转型的挑战非常巨大•工业类设计院的转型–石化：环球、华陆、五环、成达、天辰、……–钢铁：中冶京诚、赛迪、长天、东方、南方、华天、北方；–有色金属：中铝国际；–轻工：中国海诚；–建材：中材国际；–电力：电力顾问集团–水利水电：水电顾问集团–其他：中煤国际、中国联合、新时代、…工程公司以工程项目为主业工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。工程公司具备MEPCT全功能工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）。工程公司专业人才齐全工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在－通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。工程公司有完善的项目管理体系工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。工程公司具备一定的融资能力工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。综合管理型工程公司的基本特点国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司18运营典型工程项目价值链项目发起、规划、可行性分析、环境评估资金筹集、征地、工程发包和承包制定工程的设计方案采购、设备安装、非标准设备的加工、调试、施工、等具体的工程劳务服务项目维修、管理和运营生产工人的培训和技术指导工程的进度、质量等的监理施工组织设计和施工过程管理具有与项目的规模与类型相匹配的咨询设计技术能力具有相应资质，具有与项目的规模与类型相匹配的工程监理能力具有与项目的规模与类型相匹配的设计能力具有与项目的规模与类型相匹配的招标代理资质或咨询服务能力具有与项目的规模与类型相匹配的技术和管理能力具有与项目的规模与类型相匹配的施工管理能力和经验具有相应的技术力量施工设计施工组织管理及工程施工设计监理资金落实计划发标、接标计划组织工程建设运营该阶段的任务所需核心能力国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司19工程建设行业中的四类分工和增值分析主要业务模式工程中的角色门槛典型代表•带资总包•BOT项目•大型项目的EPC等类型的总包•设计•咨询•监理•计划者•组织者•设计者•管理者欧美国际著名工程公司如柏克德公司等高•可承揽中小型EPC项目•施工管理•以土建分包为主的纯施工较高中低•指导者•设计者•组织者•管理者英国AMEC等咨询设计公司等韩国公司大多数发展中国家的工程公司•施工管理、设备采购、安装、后期维修管理等各种分包利润•设计•项目各阶段的有关咨询服务高较高中低•劳务提供者•工程设计以施工为主的公司咨询和设计公司工程设计与施工结合的公司综合管理型工程公司国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司20综合管理型工程公司的基本特点工程公司以工程项目为主业工程公司的收入主要组成部分应是靠为业主提供工程建设服务，包括工程总承包和项目管理等。工程公司具备MEPCT全功能工程公司通常功能齐全，可以提供全过程服务，包括M（项目管理）、E（设计）、P（采购）、C（施工）、T（开车服务）。工程公司专业人才齐全工程公司是技术集成商，工程公司的能力体现在－通过高效管理，实现对知识和技术的集成和加工。工程公司不仅需要技术人才，还需要大量的管理人才。工程公司有完善的项目管理体系工程公司以提供工程项目建设服务为主业，企业运营以项目管理为中心，因此对工程项目高效率、高质量的管理是企业盈利的保证。工程公司的组织设计应适应项目管理的需要，完善的项目管理体系是运作高效的关键。工程公司具备一定的融资能力工程公司的融资能力是工程公司争取工程项目的竞争力组成部分之一。工程公司的融资能力主要表现在：协助业主争取政府、银行和其他金融机构融资的能力；单独或联合投资商组成项目公司，承担BOT等项目的能力；为所承担工程项目提供流动资金的能力等等。国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司21一流国际工程公司的主要特点业务领域宽：业务领域包括基础设施、铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设等等。由于企业的业务范围广，企业的抗风险能力很强。多为跨国公司，国外营业额占总营业额的50％。信息管理水平高：工程项目实施和管理有强大的基础数据库作支撑，高水平的3DCAD辅助设计系统和集成化项目管理系统得到普遍采用，并在项目实施过程中发挥了重要作用。注重人员资质管理：政府不对企业进行资质认证，只对专业人员进行注册执业管理重视技术开发：善于与研究机构合作，将专利技术转化为工艺设计和基础设计，形成自己的技术优势。全过程服务：一流国际工程公司大都为综合管理型工程公司。业务范围涵盖工程项目建设全过程，包括项目前期咨询、设计、采购、施工、工程总承包和项目管理承包、项目管理服务等，其中EPC总承包占业务总量的60％以上。融资能力强：都具有很强的融资能力，在市场上竞争力很强。组织结构健全：大都采用事业部制。在世界各地按照业务领域建立专业分公司，各分公司组织结构基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司22一流国际工程公司业务领域举例公司名称业务领域柏克德（BECHTEL）：2003ENR排名第5，营业额达132亿美元基础建设、地铁、机场、通讯、电力、能源与化工、环保、管道、航天设施等。凯洛格（KBR）：2003ENR排名第17，营业额达80亿美元基础建设、政府工程、铁路、海上工程、能源与化工、运行与维修等。福斯特威勒（FOSTERWHEELER）：2003ENR排名第45，营业额达27亿美元制药、锅炉制造、能源、石油与化工等。鲁姆斯（ABBLUMMUS）：2003ENR排名第117，营业额达8亿美元能源与化工、海上工程、热交换设备设计与制造等。福陆尔（FLUOR）：2003ENR排名第19，营业额达67亿美元基础建设、能源与化工、采矿与冶金、通信、交通、运行与维修、食品加工、汽车、轻工、政府服务等。兰万灵（SNGLAVALIN）基础建设、通信、环保、食品加工、石油与化工、采矿与冶金、电力、制药、轻工、公路、机场、水利工程等。一流国际工程公司都是多业务领域公司，在深挖主要业务潜力的同时，利用自身的核心能力向其他业务领域延伸，寻找新的增长点，同时增加企业的抗风险能力国际化工程公司建设研究2004/9上海攀成德企业管理顾问有限公司23一流国际工程公司