流程再造

流程再造BusinessProcessRe-engineering学习内容流程再造的相关定义流程再造的前提和条件绘制流程图现有流程的诊断流程再造与推动在变革的世界中与时俱进。——安达信公司宣言第一讲流程再造的相关定义——管理的第三次革命一、概念对原有的流程不断进行改造、修改，以提高企业的运行效率和经济效益。表示企业的工作程序，就是流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。管理的三次革命：简单的说再造就是推倒重来。★第一次革命是泰勒所提出的科学管理；★第二次革命是20世纪60年代日本以石川馨为代表的企业家所推行的全面质量管理，即TQC；★第三次革命是流程再造，即BPR（须同ERP相结合）；流程：流程再造：二、流程再造的背景CUSTOMER来自顾客的挑战，需要个性化的服务；CONTEST来自竞争的挑战，市场竞争日益激烈；CHANGE来自变化的挑战，竞争规则变化巨大；企业科层化日益严重；目的：提高运行效率和提高经济效益。三、流程再造的意义层次幅度职能式管理多窄职能职能为主局部流程式管理少宽流程流程为主全局优化结果项目组织结构关注重点用人机制关注对象领导满意度顾客满意度案例一假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过查发现，其中1个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了1个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，1个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，分析：通过流程再造手术占用时间由4小时缩短为3小时，原来每天做4个手术，占用16个小时，现在可以做5个手术。假设每个手术5000元，则现在1天就可多收入5000元。案例二福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所以公司就设立了一个拥有500名员工的货款支付处。后来福特公司发现，日本马自达汽车制造公司的一个分公司也有这样一个货款支付处，但只有5名工作人员。分析：强化自动化管理，把员工人数从500人缩减到125人，从而提高效率，节省了一大笔资金。案例三：让步接收流程品质部描述不合格供应部确认工艺部确认品质部确认总工批准生产厂生产NNNNYYY改造前Y品质部描述不合格供应部确认生产厂生产品质部确认YYN改造后N四、流程再造的基本原则以顾客为中心：——内部管理市场化；——市场管理内部化；以价值为导向：——流程再造的最终目的是提高经济效率；以人为本：——流程不再是个人行为，而是团队努力与整合的结果，是以人为本的团队式管理。第二讲流程再造的前提和条件较高的期望是任何事情成功的关键。——萨姆·沃尔顿一、流程再造的组织条件组织上具备一定条件才能进行流程再造。组织条件是指组织结构的设计要以顾客为中心、以流程为导向，建立面向流程的组织结构、人员结构和岗位结构。案例：买地策划规划地施工地设计地销售地物业管理规划部设计部工程部销售部售后服务部房地产公司业务流程与组织结构示意图二、管理团队的建设坚持以人为本而不是以“money”为本或以物为本；目标管理、自主经营；——流程再造必须建立以人为本的管理团队；三、员工激励机制的重建1、优化薪酬与福利；2、创造学习与晋升机会；3、提供优越的工作环境；4、建立员工股权收益机制；5、建立员工参与管理、提出合理化建议的制度；6、建立合理的奖惩制度。常识往往是错误的——大野耐一改善案例一：防伪标改善改善前改善后改善点：志高防伪标是否发挥它的实际价值？创造价值：防伪标每张0.02元，每套内销机6张（电机、四通阀、电控板、同步电机、压机等）以内销机100万套计算，共需要600万张，总物料价值12万元；故每年共可节省12万元；改善案例二：日期标的改进改善前改善后改善点：日期标由粘贴在铭牌上改为印刷在条形码上创造价值：志高日期标为0.01元/张，每套内销机共需2枚，以年销量100多万套内销机计算，共需日期标200多万张，物料成本总价值超过2万元；故每年至少可为公司节省2万元；四、组织发展的阶段性危机领导权的危机——企业成立之初自主权的危机——企业发展阶段控制权的危机——企业成熟阶段官僚气的危机——企业老化阶段其他类型危机——企业任何阶段五、建立危机感意义：流程再造的前提条件——建立危机感如何建立危机感？审视经营环境（外部环境和内部环境），找出危机所在；向员工灌输危机意识；传递危机信息——如象征性行为；每三年修订一次企业长期发展战略规划六、企业文化建设1、企业的价值观；2、魅力型的领导；3、树立以员工为核心的团队管理思想；4、建立员工间的沟通体系；5、建立一个良好的工作氛围；6、制定员工的行为规范；第三讲绘制流程图生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。——菲利普·克罗斯比流程图的通常画法——矩阵式流程图（见公司主导业务流程示意图）一、流程图的有关问题审批、核查、判断等停顿（暂停或中止）图例内容业务处理内容或输入/输出信息资料流程线收集资料计划合格?计划流程图例有20多种常见主要采用5种，如图示二、图示方法：编号：HL-L-002（公司主导业务流程示意图）部门名称公司流程名称公司主导业务流程层次1概要主导业务管理生产技术部营销部生产主管成品库质量保证部车间物资供应部财务部序号ABCDEFG123456789公司名称密级共页第页编制单位签发人签发日期开始市场开发合同评审合同评审与客户签订合同安排生产计划并向车间下达任务单按任务单安排各工作组的工作生产过程中的检验印刷和后加工向车间发放材料与客户结款向客户送货成品入库完工检验办理结款结束第一步描述公司原来的管理流程。第二步重新界定参与的部门和范围。三、绘制流程图的步骤流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环节发生变动，都要重新调整结构。四、绘制流程图的原则完整性；简明性；便于计算机操作；试运行、反馈修改；第四讲现有流程的诊断不是他们找不到解决问题的办法，而是他们不能发现问题的所在。——格罗弗·克利夫兰（1837~1908）美国总统一、选择关键流程绩效的低下性——流程运行效率很低，直接影响其它流程正常运行；位势的重要性——某流程对企业来说很重要，就要很好地对这个流程进行检查研究；落实的可行性——流程改进之后，应该较容易落实，并很快给企业带来效益；综述：符合以上三个原则的流程叫做关键流程；二、绩效表现与重要性的矩阵高重要度低一、集中精力于此二、保持目前绩效三、不重要四、重要度很低低绩效高三、流程对顾客的重要性矩阵高实施再造成本低低顾客重要性高三四二一四、增值与非增值活动生产顾客所需快餐接受顾客提供给顾客快餐案例一案例二流程改造前款式策划布的染色颜色策划织布裁剪缝制销售先染时间较长款式策划布的染色颜色策划织布裁剪缝制销售后染时间较短流程改造后第五讲流程的再造与推动变革和变得更好是两件不同的事情。——比尔·盖茨一、流程的再设计流程的再设计有四个措施，即ESIA——E是清除、S是简化、I是整合、A是自动化。E（Eliminate）清除S（Simplify）简化I（Integrate）整合A（Automate）自动化二、新流程的全新设计五个为什么——5W1H谁Who什么What为什么Why何处Where何时When如何How五个为什么1、为什么机器停止了运转？机器超负荷或保险丝断了。2、为什么会超负荷？轴承润滑不够。3、为什么轴承润滑不够？润滑油机工作不充分。4、为什么润滑油机工作不充分？润滑油机的轴承磨坏了，在不断地响，无法正常使用。5、为什么轴承坏了？没有过滤器，碎金属进去了如果不问为什么。很可能只是换了保险或轴承，了事。但没有从根本上解决问题。如果不装上过滤器，问题将再次出现。机器停止了运转(案例一)实用的业务流程管理技术——五个为什么加大在华制造厂生产规模的投资五个为什么长虹抢占了我们的市场(案例二)3、为什么我们不多生产和销售中高档彩电？因为我们生产能力不够？4、为什么我们生产能力不够？因为我们在华投资有限。5、为什么我们在华投资有限？因为我们对中国中高档彩电估计不足。1、为什么长虹抢占了我们的中档彩电市场？因为他们的产品价格更低。2、为什么我们的价格不能更低？因为我们的优势不在于大量生产中高档电。三、PDCA循环在戴明圆环的转动中逐步提高实践证明：PDCA是最有效和最高效的工作方法！计划（P）实施（D）检查（C）处置（A）事实（Data）四、流程再造成功的关键公司高层直接负责而不是关注和参与；中层领导的思想观念转变与定位转变；强调规范化，不能过于强调人性化；认清形势，持之以恒；BPR是ERP成功的前提；五、志高公司流程优化状况各中心、配套厂根据今天培训和交流情况、自行组织内部流程再造；跨中心、部门间流程可提交流程管理小组组织讨论；通过部门内部、中心之间实现资源整合，促使效率、效益最大化；谢谢大家!Thanks!