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目录我们对贵公司现状的理解·····················································2翰威特咨询方式·································································3翰威特程序提案概述···························································4第一阶段：明确公司愿景／战略目标····································5第二阶段：职责定位与职位合理性改良·································6第三阶段A：绩效管理体系设计··········································8第三阶段B：薪酬管理体系设计········································10第四阶段：实施与沟通辅助工作········································12项目备选内容··································································12费用与时间·····································································13翰威特顾问团队(备选)·······················································14我们对贵公司现状的理解顺德市华润公司是1991年成立的股份制民营企业，主要致力于研究开发、制造、销售高档家具涂料、建筑装饰涂料和胶粘剂等系列产品的现代高新技术化工涂料公司。经过10年的高速成长，华润公司已由创业初时的间一家企业发展成为拥有10家控股和参股公司的企业集闭，在国内同行业中占据了举足轻重的地位。2000年“华润公司”商标被认定为广东省著名商标之—。2001年华润公司涂料迁入具有国际水平的现代化新厂运作，迎来了一个新的发展起点。为了能够达到公司未来的经营目标，公司董事会提出了“人才专业化，资本国际化，生产规模化，市场多元化，管理规范化”，并且中期年销售额要按30％的速度递增。中国入世后将对涂料市场的竞争产生巨大影响，企业亦将面临更为激烈的人才及市场份额的竞争。因此提高员工队伍的专业化程度，留用和激励企业关踺职位的人才成为华润公司内部管理制度改革的重点。华润公司向翰威特表明了现有人力资源体制不能有效支持企业提高市场竞争力，并希望建立完善人力资源体系。具体而言，华润公司希望翰威特人力资源咨询产业有限公司(简称“翰威特”)协助开展下述工作以满足企业在选人、育人、用人、留人等方面的需要：对集团公司现有的人力资源策略进行审核以确定其与企业经营策略的吻合程度并根据企业未来发展的需要重新设立人力资源策略：由于公司各职能与运作部门间仍存在一定交流合作的障碍以及各部门内职位的设置有重叠现象出现，需要对公司组织结构和职位设置以及工作流程进行审核，并根据审核结果提出相关改良方案：建立职位描述文本，全面、简洁的描写岗位的目的、内容与胜任要求，并运用科学、公正的岗位评估体系确定各岗位之间的相对关系；建立对内公平且具有激励作用、对外拥有市场竞争优势的薪酬管理体系，加强员工与公司经营的关联性；明确公司、部门和个人的关键绩效领域(KPA)，并对于绩效管理(PM)的系统加以设计与实施。备注：上述提有的项目范围是在华润公司当前的组织架构基础上双方协商同意的，若双方项目中发现华润在组织架构整合或职位设计方面有非属于本项目范围的需求并提供相应的服务。双方必须对变化后的项目范围进行有关具体咨询内容、咨询方式以及所需费。翰威特咨询方式在探讨翰威特提案之前，我们或许有必要介绍一下翰威特咨询理念与咨询风格。我们旨在帮助华润公司分析各种备选方案并权衡其利弊。经华润公司管理层同意后，我们将努力设计出最佳的、最新颖的和最具创造性的组织结构模式和人力资源方案，以便实现华润公司在华经营目标与人力资源目标。参与式风格与项目职责人力资源计划并非凭空而制定，它们旨在帮助组织及其管理人员实现特定的目标。合理的计划应符合组织的战略要求及组织的经营文化要求。若没有贵公司管理层所提供的相关信息，没有哪家外部咨询机构能够确定合理的结构或计划设计方案。相反，咨询顾问与华润公司管理人员及员工相互合作、共担职责并遵照一种交互式的信息交流与探讨程序，以确保制定出合理的决策并对项目决策的质量产生显著影响。因而，我们需要华润公司的有关人员积极参与我们的咨询程序。贵公司已经介绍了华润公司的历史、管理风格及未来发展方向方面的知识与经验。同时，翰威特将为制定决策提供技术资源和动力。我们将介绍翰威特在中国及在人力资源领域中的知识；提供客观的观点、创造性与技术专长，以便协助进行决策制定程序。在咨询过程中，我们不会假定“正确”答案，相反，我们将运用翰威特广泛的资源来制定全新的解决方案，以期满足贵公司的具体需求。知识转移与确保优质成果在项目实施过程中，翰威特的顾问小组和华润公司的核心小组紧密地工作在一起(如上所述)，将翰威特的项目操作理念、程序、方法传授给华润公司的相关人员。在项目结束后，将形成一系列的项目工具箱以及每个工具箱的使用条件与操作方法。日后一旦华润公司的外部环境发生变化，华润公司的人员就可以采用这些方法与工具进行微调，而不用再借助咨询公司的帮助，并借此机会迅速培养一批人力资源的专业管理人才。翰威特希望与华润公司建立长期的合作关系，该合作关系并非某一个项目的简单重复，而是在每一个合作项目的基础上拓展新的合作领域，并推动两个企业的持续发展。翰威特非常注重每个项目设计的科学性及合理性，并密切关注设计结果的应用与实施工作。根据翰威特七年的在华咨询经验，我们深刻理解到确保项目成功有以下几个关键因素：公司最高层明确告知其对对该项目的期望公司最高层明确地向全公司表达其对人力资源体系改良的决心；在项目开始初期及设计过程中就项目的操作情况及发展方向不断地进行交流与沟通；在项目的实施过程中，翰威特将充分结合华润公司的实际情况，并遵循以下原则来进行项目的后期沟通与实施——宁愿牺牲5％的科学性米确保整个项目100％的合理性。翰威特公司在确保项目的优质成果方面也为客户提供了可以实际控制风险的有效方法，即在客户支付了一定比例的项目启动费以后，余款将由客户根据项目进展内容按月支付。翰威特程序提案概述根据贵公司提供的信息，我们建议通过下述阶段的工作来完成该项目：明确部门间的沟通程序明确部门内的汇报关系职位描述（3D）与职位评估阶段二职责定位与职位合理性改良阶段一明确公司愿景、文化/价值以及经营战略和目标人力资源策略的审核与制定阶段三A绩效管理系统阶段三B薪酬系统绩效管理体系绩效评估体系浮动工资固定工资阶段四实施与沟通辅导工作是否第一阶段：明确公司愿景／战略目标目的明确公司经营策略和人力资源策略以确保人力资源策略支持经营策略。步聚一项目规划与住信息收集我们通过召开初步规划会议来确定和介绍翰威特和华润公司项目小组成员，并确定双方在项目中所应承担的职责，项目的整体进度，项目组的沟通方式，并重申项目成功的衡量标准及项目目标。我们将在该阶段确定信息收集内容。之后可能需要进行下列书面调查工作（例）：组织概述及年度报告；现有的组织结构图和职位描述；员工总数(各级别人数、各部门人数、各科人数，主管级以上的各职位人数)；人员流动分析(年龄、级别及部门方而的信息，人员流向追踪信息)。步聚二高层经理愿景规划1、高层经理面谈：除了上述信息以外，根据我们的经验，了解企业关键人员的观点对于保证项目的有效推展十分重要。因此，我们建议与华润公司的高层经理分别进行两个小时的面谈，以便我们充分理解华润公司的经营策略、组织运作方式／理念以及企业发展目标。面谈将涵盖以下内容：评估高层经理对华润公司当前经营与组织运作策略认识的统—度，并提供整合意见建议了解华润公司的经营现状、预期的经营方向，以及潜在机遇及威胁深入地理解现有人员组织、职位规划管理、绩效管理在实际运作的有效性与高层经理的期望深入了解各部门的工作及其所遵循程序的基本特征，以明确各部门之间可以扩大和加强合作之处、所需进一步紧密关注之处并明确所需进行的平衡与协调工作了解华润公司现有人力资源操作的动作模式，并熟悉总体劳资关系2、员工代表访谈：建议由翰威特与关键员工小组进行核心小组面谈并评估下述内容：员工对华润公司人力资源管理系统的总体满意度员工对公司经营目标以及他们在实现这些目标的过程中所发挥的作用的理解情况员工对公司全面薪酬系统竞争力的看法员工对绩效评估、个人发展机会等的看法员工对人力资源部的期望该阶段结束时，我们将收集到员工们对于经营目标的建议，以及他们对包括全面薪酬在内的所有人力资源系统的看法。我们将根据该信息来设计相关计划，使之既满足高层管理人员的需求，也满足员工们的需求。3、高层经理愿景规划会议：高层经理面谈结束后，我们将与华润公司高层经理召开小组会议，探讨以下问题：华润公司当前的经营模式、预期经营重点和挑战(针对长期目标而言)并就此达成共识。这将为制定人力资源策略和探讨人力资源体系中具体模块的设计问题奠定基础；明确目前组织架构或工作流程中所存在的低效性、弊端以及需要通过进行职责清理来提高整体绩效的领域；研讨主为执行企业发展策略，实现企业持续发展，公司应着眼于公司运作的哪些“关键绩效考核领域”，进而保证(衡量)企业在2003年哪些关键的公司层面绩效目标必须实现：并以此作为阶段二和阶段三中制定具体职位的关键绩效领域(或指导进行个人关键绩效指标)的设计原则，逐步在公司内部营造高绩效的工作氛围。本次会议所运用的部分工具包括：高层经理愿景规划指南；均衡记分卡，以分析华润公司关键经营动力与价值动力价值模式分析；我们将以此为起点来明确华润公司经营价值的驱动力，并确定实现这些目标的方式和途径。步骤三人力资源策略审核与设立拥有一个能够持续、精确地发现企业人员需求的卓有成效的人力资源策略对任何公司而言者是至关重要的，对于华润公司这种发展迅猛的公司而言就愈发明显。顾问组将审核相关文档并与中层管理人员进行访谈，明确华润公司当前的人力资源策略与管理现状，并在公司经营策略的指导对人力资源策略加以修订，以适应企业未来三至五年的发展规划。在该步骤内，我们将通过以下样例问题来对华润公司的人力资源策略进行功能性的定位：明确目前华润公司未来的经营发展需要怎样的人力资源体系给予支持？公司在竞争激烈的人才市场中将创立怎样的雇主品牌。公司的员工应具备怎样的核心竞争能力/在该阶段，我们使用的工具有：员工问卷及访谈结果；管理层问卷及访谈结果；翰威特最佳人力资源操作方案数据库。成果：对公司的经营日标、经营策略、公司核心、经营程序、组织机构原则和企业文化达成共识，以及对人力资源策略达成共识。第二阶段：职责定位与职位合理性改良注：若华润公司要求翰威特在当前职位设置的基础上进行职位说明书设计及职位评估的工作，则在第一阶段结束后直接进入第二阶段步骤四的内容：目的从经营程序和工作流程的角度，明确各部门及部门中某些职位的职责，并建立部门间沟通程序，为设计科学合理的职位说明书，进而制定公正的职位评估体系奠定基础。步骤一：理解经营程序与工作流程明确组织结构所依据的基本标准和工作程序。我们将与各部门的经理进行面谈，以便深入了解以下问题：各部门的工作内容、特性；各部门的结构与工作流程各部门内目前存在的职位及应存在的职位步骤二：明确各部门职责和沟通程序我们将与中层管理者进行研讨会确定以下问题：公司的核心流程以及各部门在核心流程中的作用、职责；明确各部门之间可以扩大和加强合作之处，所需进一步关注这处；明确所需进行的平衡与协调工作，消除部门间的“真空”或“重叠”地带；确定各部门间的沟通程序：翰威特将提出明确部门职责的建议，确定