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班组建设和管理基础培训PhilMao(毛红光)Act.TQCManagerWaferSectionManagerApr18,20121/38讲义内容一、班组长管理基础知识二、现场管理基础及6S三、班组长必备的管理方法四、员工教导与培育2/38一、班组长管理基础知识•1、班组长的现状•2、培训的必要性•3、对班组长的期望和职责•4、什么是班组长•5、班组长的地位•6、班组长的角色认知•7、班组长应具备的条件•8、班组长的使命：根本性的任务3/38班组长的现状班组长的产生内部选拔优势不脱节，熟悉流程不会水土不服劣势方式单一固定没有系统培训局限性大、固步自封自我感觉良好缺乏创新4/38管而不理,重管轻理看上去没事做，实际有事不去做培训的必要性在生产制造中，生产现场是一切工作的基点，而现场管理人员处于整个生产系统中的枢纽位置，掌握着作为公司生命线的现场的生杀大权，对他们进行教育是完成生产任务的关键！现场管理者BCDA上司下属相关班组其他部门5/38对班组长的期望和职责下属期望尊重、获得认可领导指导、得到提高领导职责管理培训管---公司给予你的权利理---个人的魅力改变意识、提高团队凝聚力提高下属的工作能力6/38什么是班组长？班组长是企业组织生产经营活动中最小的主管，所有的生产活动都在班组长中进行，所以班组长的好坏直接影响着企业经营的成败，因此班组长充满着澎勃的生机，企业才有旺盛的活力，以及在激烈的竞争市场中立于不败之地，所以班组长肩负着提高产品品质、生产效率、降低成本、防止工伤及重大事故的使命，并且协助上级主管的职责，可见班组长的重要性。身为一名班组长，一定要明确自己的地位、使命与职责，才能使企业充满活动。7/38班组长的地位决策层管理层执行层企业管理，从纵向结构上大致可划分为三个层次：决策层：董事长，总经理，负责企业战略制定及重大决策管理层：经理，部长，课长，主任，负责层层组织和督导执行层：工段长，领班，班组长，负责组织团队成员认真履行职责，努力实现组织目标，并及时收集，反馈组织执行过程中所出现的各种末端信息。基础不牢，地动山摇8/38班组长的角色认知对自己角色的规范,权利和义务的准确把握了解领导的期望值了解下属对你的期望值•班组长要代表三个立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话(生产者的立场)；面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。——上司、同事和下属三重角色。•“见人说人话，见鬼说鬼话”，需注意实事求是。•管理上有一种说法：驾驭好你的领导，只有了解了领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。•下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导、培训和给予荣誉。9/38班组长应具备的条件扎实的专业技术能力熟练的问题解决能力卓越的组织授权能力耐心的培养部属能力准确的传达沟通能力良好的激励减压能力自觉的自我约束能力文字归纳总结的能力班组长要掌握的知识：•生产技能•工艺流程•计划流程•物料流程•设备流程•品质流程•安全流程•人事制度10/38班组长的使命班组是企业的细胞•班组管理是企业管理的基础•班组工作是企业一切工作的落脚点•班组是激发创意、解决问题的团队•班组是执行的最后一站班组长的使命——根本性的任务•提高生产效率——Productivity•提高产品质量——Quality•降低生产成本——Cost•确保交货日期——Delivery•防止工伤事故——Safety•提高员工士气——Morale企业竞争力11/38二、现场管理基础及6S•1、什么是现场管理•2、现场管理的核心要素•3、现场管理的六大目标•4、现场管理的金科玉律•5、班组管理的内容和管理原则•6、班组管理何以服人？•7、6S(简单提一下，公司有5S专项活动)12/38什么是现场管理何谓现场？•现场包含“现”与“场”两个因素。“现”就是现在，现时的意思，强调的是时间性。“场”就是场所，地点的意思，强调的是区域性。“现场”就是赋予了一定时间的特定区域。•对于生产制造型企业来说，现场就是生产车间。现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环、信等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和监督检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是一个企业的企业形象、管理水平、产品质量控制和精神面貌的综合反映，是衡量企业综合素质及管理水平高低的重要标志。13/38现场管理的核心要素现场的“三忙”现象：心死是忙，死心是忘。•忙乱：表面上看每个人都很忙，其实，尽在做多余的事情，或者所做的基本都无功效。（瞎忙）。•盲目：由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方向，效率不高。•迷茫：长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么都是糊里糊涂。现场管理的核心要素：4M1E•人(Man)：领导者，管理者，操作者，辅助者•机(Machine)：设备，工具，工装，计量，检测设备•料(Material)：原料，在制品，半成品，成品•法(Method)：操作规程，各种制度，信息，转换手段•环(Environment)：工作环境，工艺生产，安全生产14/38现场管理六大目标人机料法环管理对象管理结果（量化）Q质量C成本D交货期M士气S安全P效率六大目标15/38现场管理的金科玉律当问题（异常）发生时，要先去现场检查现物（有关的物件）现象(表现出的特征)当场采取暂时性处置措施发掘真正原因并将之排除（5W2H）标准化以防止再次发生三直三现主义处理方式的标准化直行现场直接现物直视现实16/38班组管理的内容和管理原则班组管理的内容：•生产管理•工艺管理•质量管理•劳动纪律•设备管理•工具管理•材料管理•安全生产•班组经济责任制其核心在于对“人”的管理!班组长的管理原则：管理无小事——班前布置，中间控制，事后检查。17/38班组管理何以服人？力服以权利服人临时紧急事件才服以才能服人平时日常管理德服以品行服人长期树立威信什么才算“服”？•力服紧急时刻听你的！•才服平时干活请教你！•德服人在背后也尊重你！18/386S整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”。安全必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。19/38三、班组长必备的管理方法•1、80/20法则•2、QC七大手法•3、戴明循环——PDCA循环•4、问题的把握和改善•5、时间管理20/3880/20法则80/20法则：重要的少数(80%的问题源自20%的起因)如何判断重要的少数：•影响后工序工作的事务；•有牵连影响的跨部门工作；•影响指标指数的事务；•上司特别强调的方面；•员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？21/38QC七大手法手法目的图示检查表作为收集数据点检用层别法将混合的数据层别开来柏拉图找出重要项目鱼骨图找出因果关系散布图观察两种数据之间的关系直方图观察数据分配状况管制图判断制程、数据是否正常22/38戴明循环(1/3)戴明循环：PDCA循环法P(Plan)——计划阶段D(Do)——执行阶段C(Check)——检查阶段A(Action)——处理阶段APDC23/38戴明循环(2/3)PDCA循环的细化法Plan•确定目标•现状分析•确定计划•结果评定标准Check•比较•检查确认•积累信息Do•实施计划•实施准备•实施组织•异常处理Action•分析•反馈•确定下一循环起点24/38戴明循环(3/3)PDCA循环的工作步骤和内容阶段步骤主要方法和内容Plan1、分析现状，找出问题调查表、分层法、排列图2、找出产生问题的原因或影响因素因果图3、找出原因中的主要原因排列图、相关图等4、针对主要原因(Why)，制定解决问题的方案预期达到的目的（What）在哪里执行措施（Where）由谁来执行（Who）何时开始和完成（When）如何执行（How）Do5、按制定的计划认真执行Check6、检查措施执行的效果直方图、控制图Action7、巩固提高，总结成功经验利用成功经验修改或制定相应未来工作的标准8、把未解决或新出现的问题转入下一循环为下一循环提供质量问题25/38问题的把握和改善(1/4)问题种类：•人员问题还是工作问题•组织问题还是目标问题•当前问题还是将来问题•内部问题还是对外问题•表象问题还是本质问题•等等问题描述的现状•模糊而不够精确•想当然而不习惯还原真像•标准不统一或经常变化提出一个好的问题，问题就已经解决了一半。26/38问题的把握和改善(2/4)正确描述问题的习惯：•先说过程，不说原因；•说自己，不说别人；•要精确，不要模糊；•要事实，不要感觉；报告明天\上午经常\总是好几次大概\可能文字报表上午8:4588.3%7卡/13片1次/小时数字转变标准化、具体化、数字化适时、适切、有效、周全27/38问题的把握和改善(3/4)5W2H分析法：正确描述问题的工具问题是什么？问题分析（5W2H）解决的方向WhyWhatWhoWhenWhereHowHowMuch为什么？做什么？谁？何时？何地？怎样？多少？解决问题的步骤问题的明确化——问题现状的把握——目标设定——界定问题发生原因——原因分析、证据调查——针对原因的对策——对策的可行性分析——对策的实施——效果的掌握——标准化28/38问题的把握和改善(4/4)问题的有效对策与无效对策序号无效的对策有效的对策1加强教育，提高员工责任心新人教育时，对主要教育内容进行重点教育2加强员工品质意识重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识3罚款50元，通报批评制作工装夹具，防止放反4螺丝松脱，上紧螺丝使用紧固力矩调整为100N5教育员工，认真码放，限制乱摆放高度（限高1.5米/堆垛不超过2层）6知会下工序注意保持清洁调整作业顺序（清洁工序从3调整到7）7拿取小心，发现异常马上报告制定一标准图示悬挂，人员重新培训拿取的方法，并予以考核29/38时间管理•设备发生故障，致使生产停摆•质量事故•重伤害之急救•员工之间产生肢体冲突•紧急插单生产•制度之革新•计划之研拟•个人及部属管理技能之提升•公关之促进•问题之调查与追踪•有些电话•有些不速之客到访•有些会议之出列席•有些无谓之请讬•有些交际应酬•处理部属职务內之事•自我干扰(如作白日梦、抽烟、清理办公桌、看报)急迫的事不急迫的事重要的事不重要的事30/38四、员工教导与培育•1、员工培训•2、员工教导(OJT)的四个步骤•3、多能工的培训•4、批评的技巧•5、冲突管理31/38员工培训(1/2)新进员工的培训•报到•基础教育•基本观念•基本知识•实务教育•常识教育•安全操作教育•岗位技能教育在职人员的培训•新员工初次上岗时•岗位变换时•改变作业方法时•新产品上线时•存在质量或安全隐患时多能工的培训谁担任指导者：•现场班组长•技术员•工程师•有经验被认证的同事32/38员工培训(2/2)培训的三大体系：Off-JTSelfDevelopmentOJT•OJT(OnJobTraining)：管理人员透过工作或与工作有关的事情来进行培养部属的活动•Off-JT(OffJobTraining)：离开工作场所的集合式培训•SelfDevelopment：部属对自己进行的培育活动训练体系少了OJT或OJT做不好会是什么样子？33/38员工教导(OJT)的四个步骤(1/2)独立作试作表演授放松查核口授告知工作教导循环图教导核心：1、口授：用口头解脱2、表演授：做给他看(反复)3、试作：让他做看看4、查核：查看结果说给他听，做给他看说给你听